Strategische Gesamtbanksteuerung - Sparkassenzeitung

Quelle: Strandperle
Schwierige Beschäftigungssituationen konfliktfrei lösen (2)
Wie aus einer schlechten
nachricht eine gute wird
Betriebswirtschaftliche Blätter 03|2012
AutorEn Personalmanagement
Bernhard Bertschat
thomas hundertmark
sind Geschäftsführer der
Bertschat & Hundertmark Gruppe
in Bad Nauheim.
Sparkassen sind Arbeitgeber, die ihre soziale Verantwortung ernst nehmen und ihren Mitarbeitern sichere Arbeitsplätze
bieten. Auch bei der Umsetzung von Restrukturierungen steht die Suche nach internen Alternativen für be troffene
Mitarbeiter im Vordergrund. Dennoch können schwierige Beschäftigungssituationen entstehen, wenn personelle
Veränderungen anstehen und Lösungen nicht sichtbar werden. Wie diese schwierigen Beschäftigungssituationen
konfliktfrei aufgelöst werden können, zeigen die Autoren im zweiten Teil ihrer Beitragsserie Lösungswege auf.
Meldet sich der Kapitän eines Jumbo-
Jets aus dem Cockpit: „Ich habe eine
gute und eine schlechte Nachricht für Sie.
Zuerst die schlechte: Wir haben einen Flugzeugentführer
an Bord. Und nun die gute:
Er will nach Hawaii!“ Was diesen bekannten
Witz immer wieder erzählenswert macht,
ist allein die Tatsache, dass hier eine offensichtlich
ausweglose Situation plötzlich eine
überraschend positive Wendung erfährt.
Führungskräfte, deren Unternehmen sich
im Restrukturierungsprozess befinden, sehen
sich oft als Überbringer einer schlechten
Nachricht, ohne Aussicht auf ein Happy End.
Sie sind Teil eines wirtschaftlichen und emotionalen
Spannungsfeldes, das beide Seiten
für weitere Entscheidungen blockiert. Während
das Unternehmen Gefahr läuft, seinen
Ruf als attraktiver Arbeitgeber zu verlieren,
minimieren Frust und Wut über die personellen
Veränderungen das Engagement der
betroffenen Mitarbeiter. Letztlich sehen sich
beide Seiten als Verlierer der Situation, aus
der es scheinbar keinen Ausweg gibt.
Überbringer personeller Veränderungen
haben es in zweifacher Hinsicht schwer. Erstens,
weil es keine leichte Aufgabe darstellt,
einen mitunter langjährigen, verdienten
Mitarbeiter aus organisatorischen Gründen
zu versetzen oder sogar freistellen zu müssen.
Ein Umstrukturierungsprozess kann
zweitens die Arbeitgebermarke empfindlich
schwächen. Hinzukommt, dass die im Unternehmen
verbleibenden Mitarbeiter in der
Folge verunsichert und dadurch deutlichen
Belastungen ausgesetzt sind, was eigentlich
durch ein zusätzlich zu organisierendes so
genanntes „Retention-Management“ aufgefangen
werden müsste.
Faire Veränderungskultur
Gleichzeitig erleben Führungskräfte und
betroffene Mitarbeiter den Veränderungsprozess
als enorme emotionale Belastung,
Dabei ist es unerheblich, welche Funktionen
sie im Unternehmen bekleiden. Manche
Firmen haben aus dieser Not deshalb eine
Tugend gemacht und eine „faire Verände-
Eine faire Trennungskultur, bei der keine „persönliche Schäden“ zurückbleiben, lässt sich trainieren.
rungskultur“ entwickelt. Dazu gehören gut
vorbereitete Personalgespräche, das Kennen
der rechtlichen Grundlagen sowie faire
Lösungsangebote und eine professionelle
Begleitung des Prozesses. Doch was sich im
Lehrbuch leicht formulieren lässt , kann in der
Praxis oft nur schwer umgesetzt werden. Die
Erfahrung zeigt vielmehr, dass Führungskraft
und betroffener Mitarbeiter sehr schnell in
eine „Täter-Opfer-Rolle“ rutschen und den
Beteiligten oft unüberbrückbare Hindernisse
im Weg stehen. Dazu ein Beispiel aus der
Beratungspraxis:
> Andreas M., 47Jahre, hatte nicht damit
gerechnet, dass sein Arbeitsplatz durch
die Verlagerung von Aufgaben und Reorganisation
seines Bereiches verloren
gehen könnte. Obwohl es offiziell hieß, er
brauche sich keine Sorgen zu machen, zog
die Nachricht ihm den Boden unter den
Füßen weg, nahm ihm die Luft zum Atmen
und jede Hoffnung. Während 31 Jahren
Betriebszugehörigkeit hatte Andreas H.
nur für sein Unternehmen „gelebt“. Er ¯
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