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suche, mehr Beratungen usw. bewirken
eben auch mehr Geschäft. Es mag trivial
klingen, ist aber vielfach bewiesen.
Gleichwohl muss es um ein gezieltes
und systematisches Vorgehen gehen.
Unsicherheiten reduzieren
Bis auf Weiteres wird es schwierig sein,
die Marktpotenziale als Ganzes valide
abzuschätzen. Umso mehr muss es darum
gehen, das Potenzial für den einzelnen
Kunden zu analysieren. Eine kundenindividuelle
Vertriebsstrategie ist
damit wichtiger als je zuvor. Vertriebsmitarbeiter
und Key-Account-Manager
müssen über ihren Schatten springen
und die Kunden in ihrem Portfolio genau
analysieren. Durch die Konzentration
auf Einzelkunden lässt sich die Unsicherheit
reduzieren.
Zudem wird es schwieriger, die (noch)
potenzialstarken Kunden zu identifizieren.
Außerdem steigt der Wettbewerb
um diese Kunden. Tatsache ist, dass in
den meisten Branchen immer noch Geschäfte
gemacht werden (können). Hier
muss man ansetzen. Viele Vertriebsbereiche
verfallen stattdessen in Aktionismus.
»Gut arbeitet, wer viel arbeitet«,
lautet vielfach das Motto. Doch hier werden
Ressourcen falsch eingesetzt, wenn
nicht gar verschwendet. Notwendig ist
eine klare Fokussierung der wertvollen
Vertriebsressourcen auf die Potenziale
gemäß Pipeline und Portfolio. Hyperaktives
Bearbeiten von Kunden ohne
Kaufabsicht und -voraussetzung ist reine
Zeitverschwendung und sollte abgestellt
werden. In der Krise kommt es
auf die bewusste Fokussierung auf reale
Potenziale an.
Doch nicht nur die Auswahl der attraktivsten
Kunden ist eine Herausforderung,
sondern auch deren professio nelle
Bearbeitung. Key-Account-Management
(KAM) heißt hier das Gebot der Stunde.
Gemeint ist damit die systematische
Auswahl und Bearbeitung der strategisch
wichtigsten Kunden eines Unternehmens
und die Schaffung der dazu
erforderlichen Rahmenbedingungen.
KAM stößt in der Krise nicht etwa an
Grenzen, sondern das Thema erstarkt
zur zwingenden Notwendigkeit. Die neu-
en Anforderungen an Führungskräfte,
Unternehmen und Gesellschaft führen
zu einem Wertewandel in Management
und Unternehmensführung. Kurzfristig
scheinen sich viele Kunden auf noch bessere
Konditionen zu stürzen. Es ist jedoch
davon auszugehen, dass sich hier auch
neue Chancen für den Verkauf im Sinne
von fairen Partnerschaften mit den Kunden
anstelle von preisorientierten Verhandlungen
ergeben. Dabei entstehen
neue Anforderungen an die Argumentationen
und Konzepte im Sinne eines
Value Selling. Auch einige Konzepte, die
man etwa unter dem Schlagwort »Lösungsverkauf«
in den vergangenen Jahren
diskutierte, werden wieder neuen
Nährboden bekommen. Es kommt aber
entscheidend darauf an, wirklich eine
neue Qualität der Zusammenarbeit zu
schaffen. Diese kann beispielsweise auf
folgenden Akzenten beruhen: Langfristigkeit
der Zusammenarbeit, geteiltes Risiko,
klare Kompetenzverteilung, proaktives
Schnittstellenmanagement, Fokus
auf Hebel zur beiderseitigen Profitsteigerung,
Verpflichtung zu gemeinsamen
Werten, persönliche Beziehungsqualität
sowie Qualitätsmanagement bei allen
Facetten von Produkten und Dienstleistungen.
Aus der Forschung und Praxis zum
Wandel in Organisationen weiß man,
dass ein gewisser Druck dabei hilft,
Menschen und Organisationen zu Verhaltensänderungen
zu bewegen. Es liegt
daher auf der Hand, dass der vorhandene
Druck von Markt und Kunden vor
allem innerhalb der eigenen Organisation
genutzt werden sollte, um notwendige
Veränderungen zu unterstützen.
Dazu können unpopuläre Maßnahmen
gehören, die gerade wegen der Krise nötig
sind. Zugleich lassen sich aber auch
langfristig entscheidende Konzepte auf
diese Weise leichter umsetzen. Hierzu
zählen das Umsetzen neuer Vertriebsansätze
wie die Einführung/Optimierung
eines Key-Account-Managements oder
Value Selling.
Niemanden ist damit geholfen, wenn
man an den (inzwischen unrealistischen)
Zielen festhält, die man in guten
Zeiten festgelegt hat. Unternehmen
sollten sich neue Ziele setzen und die-
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jenigen über Bord werfen, die für gute
Zeiten fixiert worden waren. Ziele müssen
natürlich auch in schlechten Zeiten
ambitioniert sein. Auch die Anreizsysteme
müssen entsprechend angepasst
werden. Denn es ist immer wieder festzustellen,
dass die Vertriebsmannschaft
in der Krise mehr arbeitet als je zuvor.
Jede Vertriebsmannschaft wird in guten
Zeiten um mittelmäßige Mitarbeiter erweitert.
In guten Zeiten erwirtschaften
sie in der Regel dennoch zufriedenstellende
Ergebnisse. In der Krise muss man
allerdings dafür sorgen, dass die Besten
bleiben und die Mannschaft, wenn möglich,
wieder optimal aufgestellt wird.
Zu häufig sind Unternehmen aber froh,
wenn in schlechten Zeiten Mitarbeiter
von allein gehen. Leider sind es oft die
Falschen. Dies gilt es zu vermeiden.
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