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führung + personalentwicklung
AKADEMIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
„Wir verzichten ganz bewusst darauf, Seminare zu verkürzen“
Daniel F. Pinnow: „Die Nachfrage nach
Change-Management wird steigen!“
Interview. Daniel F. Pinnow, Geschäftsführer
der Akademie für Führungskräfte der
Wirtschaft GmbH (www.die-akademie.
de), Überlingen, ist überzeugt davon, dass
Managementakademien auch in der Wirtschaftskrise
optimistisch sein können.
Ist die Krise bereits bei der Akademie für
Führungskräfte angekommen?
Daniel F. Pinnow: „Angekommen“ ist die
Krise vor allem in den Pausen- und Kamingesprächen
in den Seminaren und mit den
Seminarteilnehmern. Unsere Gegenwart ist
kein Honeymoon für Führungskräfte. Nicht
nur in der Finanzwelt stehen die Zeichen auf
Krisenmanagement. Falls Ihre Frage darauf
abzielt, ob wir die Krise auch anhand der
Seminarbuchungen ablesen können: Ganz
gewiss, bei den offenen Seminaren verzeichnen
wir gegenüber den starken Jahren
2007 und 2008 einen Buchungsrückgang,
den wir durch steigende Umsätze bei den
firmeninternen Trainings auffangen können.
Unsere „Akademie Inhouse“, die sich
auf maßgeschneiderte Entwicklungsprogramme
konzentriert, meldet sogar einen
Anstieg der Anfragen und durchgeführten
Maßnahmen. Ich kann ja nur für die Akademie
für Führungskräfte sprechen – aber die
gute Nachricht könnte sein, dass die Personaler
diesmal nicht zu den ersten Knechten
12 wirtschaft + weiterbildung 03_2009
des Rotstifts werden müssen. Noch deutet
vieles darauf hin, dass die Unternehmen
trotz der nie da gewesenen Fülle an Negativschlagzeilen
und Hiobsbotschaften nicht
in Panik geraten und wichtige Programme
nicht abrupt stoppen. Das war in früheren
Krisen anders. Die Nachfrage nach Change-
Management, strategischer Unternehmensführung
und Anleitung zum systemischen
Denken wird durch die Finanzmarktkrise
sogar noch ansteigen.
Worauf setzt die Akademie, um Führungskräften
in der und aus der Krise zu helfen?
Pinnow: Es klingt konventionell, aber wir
setzen da an, wo der beste Hebel für Veränderungskompetenz
sitzt: Bei der Persönlichkeit
der Führungskräfte, die Verantwortung
für sich und andere tragen. Unser
Ansatz der systemischen Führung sieht eine
Führungskraft vor allem als Teil eines komplexen
Systems, das sich fortwährend verändert.
Jedes System – und so auch jedes
Unternehmen – hat nicht nur alles, was es
braucht um zu überleben, sondern verfügt
auch über die notwendige Energie, um
Innovationen voranzutreiben und im Wettbewerb
mit anderen Systemen, mit anderen
Unternehmen zu bestehen.
Geht der Trend zu Halbtagsseminaren?
Pinnow: Ganz bewusst folgen wir nicht der
aktuellen Bildungsmarktmode, Seminare zu
verkürzen und Mini-Trainings anzubieten.
Natürlich dreht sich unsere Business-Welt
immer schneller, natürlich wird es immer
schwerer, sich aus dem Daily Business auszuklinken
und sich mal nicht dem Drängenden,
sondern dem Wichtigen zu widmen:
Dem eigenen Führungsstil, der Unternehmensstrategie,
der Kultur im Unternehmen
oder der Frage der eigenen Lebensqualität.
Aber dieses „Zeit nehmen“ ist ein absolut
wichtiges „Aufmerksamkeit widmen“. Nur
so lässt sich zukunftsorientiert führen und
managen.
Beflügelt die Bankenkrise das Denken in
systemischen Zusammenhängen?
Pinnow: In der Tat, das Wort „systemisch“
findet immer öfter Eingang in unsere Alltagssprache.
Ich weiß aber nicht, ob ich
mich darüber freuen soll. So übernehmen
Zeitungen und Kommentatoren häufig
unreflektiert die Formulierung von „systemisch
wichtigen Finanzinstitutionen“,
deren Zusammenbruch verhindert werden
müsse. Welche Bank ist denn nun „systemisch
wichtig“? Wer wirklich systemisch
denkt, merkt schnell, dass die Frage hier
falsch gestellt ist. Wichtig oder unwichtig
ist keine Kategorie, die sich klar definieren
lässt. Der Laissez-faire im Umgang mit dem
Wort „systemisch“ zeigt mir ganz klar: Wir
haben zwar erkannt, dass unsere Welt viel
komplexer ist als wir bisher dachten. Und
doch versuchen wir sie mit alten Erklärungsmustern
zu deuten. Wollen wir den
zukünftigen Aufgaben aber gerecht werden,
müssen wir viel mehr loslassen und uns
eingestehen, dass wir nichts berechnen und
vorhersagen können.
Führungskräfte müssen in Krisenzeiten viel
durchsetzen, was sie im tiefsten Herzen
nicht gutheißen können. Können Führungskräfte
in Krisenzeiten authentisch sein?
Pinnow: Ich persönlich glaube nicht an
momentan modische Weisheiten, die verkünden,
man könne nur dann erfolgreich
sein, wenn man nicht authentisch sei und
stattdessen die eigenen Meinungen, Gefühle
und Einschätzungen verstecke. Gute Führungskräfte
erkennt man daran, dass sie
länger am Ruder sind als ein oder zwei
Quartale. Das können sie nur, wenn sie eine
Mannschaft hinter sich haben, auf die sie
sich verlassen und der sie vertrauen können.
Vertrauen gewinnt man aber nur durch
Ehrlichkeit. Punkt.
Warum tun sich Führungskräfte im Überbringen
schlechter Nachrichten und bei Kritikgesprächen
so schwer?
Pinnow: Richtig schlimm wäre es, wenn den
Führungskräften das Überbringen schlechter
Nachrichten spielend leicht fallen würde.
Dann wäre ihnen ja jedes Mitgefühl und Einfühlungsvermögen
abhanden gekommen.
Keine Frage: Krisengespräche und das Vermitteln
schlechter Nachrichten ist eine sehr
schwere Aufgabe. Eine Aufgabe, auf die sie
vor Amtseintritt nur unzureichend vorbereitet
worden sind.