Documento Completo - Grupo Chorlaví

propia tienda en Chordelég conseguida bajo comodato por parte de la
municipalidad, y de almacenes folclóricos en Cuenca y Quito.
Este proceso resultó con muchas dificultades pues como decía una
persona partícipe de la experiencia: “fue cono salir de las brasas para
caer en la candela” ya que el gerente asumió el rol que dejó la
institución, es decir tomó el control de todo el proceso sin involucrar a las
tejedoras y peor aun, desató un permanente abuso tanto a nivel personal
con las mujeres como en mal manejo de fondos y corrupción.
En esta fase, la lógica comercial se centra en recuperar el mercado
perdido con el fraccionamiento anterior, esto es puntos de venta de
almacenes ligados al sector turístico y que distribuyen artesanías al
extranjero; la principal estrategia fue la de rebasar a los intermediarios
locales del primer eslabón de la cadena de comercialización pues al
hacerlo marcaban la diferencia de precios en un 30% entre lo que recibe
una tejedora de la organización y lo que recibe una tejedora individual.
Otro factor de diferenciación fue que la organización desarrolló una
equivocada política de compra a las tejedoras, compraba todo lo que las
tejedoras producían y ofertaban por semana, sin ningún criterio de
demanda, (aquí funcionaban mas las redes parentales y las relaciones de
reciprocidad que los criterios empresariales), situación que a la larga
condujo a una de las crisis más fuertes del CACH, pues sus reservas de
liquidez se agotaron. Esta lógica atrajo un mayor número de tejedoras a
la organización que nuevamente ya bordeaba las 200, sin embargo,
cuando se evidenció la crisis, la erosión de socias se hizo manifiesta y la
organización se desinfló al centenar.
La adopción de esta modalidad sólo pudo ocurrir gracias a la inyección de
subsidios que formaba parte del apoyo que la cooperación internacional