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Aviez-vous uniquement postulé dans des Universités à New York ? Saviez-vous déjà que vous vouliez passer le barreau de New York ? J’ai choisi NYU car c’était plus pratique. Le but pour moi c’était de devenir bilingue, de m’ouvrir l’esprit et de découvrir un peu le droit américain parce qu’en un an on ne fait pas le tour de la question. J’ai eu la chance, par Renault chez qui j’avais fait un stage, d’avoir par la suite une opportunité de stage chez Sullivan & Cromwell, un cabinet américain pur jus et prestigieux. À l’époque, la plupart des Français et étrangers là-bas passaient le barreau. Est-ce que le barreau de New York a été di cile ? Oui, c’est un examen diffi cile, mais les français y sont bien adaptés. Nous sommes habitués à bachoter, alors que les américains sont habitués à des méthodes plus socratiques. Le barreau de New York fut intéressant car j’ai balayé toutes les branches du droit. Ayant fi ni mon stage, à une l’époque où il n’y avait aucun problème d’emploi, j’ai trouvé cinq postes de collaborateurs en une semaine ! Je rentrais dans une salle de réunion, j’en sortais avec une off re d’emploi et les autres me rappelaient pour surenchérir. C’était assez grisant! Vous aviez un CV plutôt hors-norme par rapport aux autres ? Pour l’époque, partir faire un LLM à l’étranger, passer le barreau de New York et faire un stage au sein d’un prestigieux cabinet d’avocat américain, c’était peu commun par rapport à aujourd’hui. Mais, comme je dis souvent aux jeunes, le droit c’est presque accessoire, du moins en M&A. Il faut absolument une école de commerce, ou Sciences Po, et un Master. Revue des JuRistes de sciences Po - HiveR 2012 - n°5 École de Droit Car nous, en M&A, nous faisons peu de droit en pratique. Je discute avec des banquiers, des directeurs fi nanciers et du développement, des CFOs. Il faut que le droit soit parfait mais dans ce que je fais, je fais du process, de la rédaction, de la négociation, et j’organise des équipes. Ce que je propose aux jeunes reste donc toujours la bonne combinaison en Fusions et Acquisitions. Pour en venir alors à votre choix de spécialisation, pourquoi la Fusion et Acquisition ? C’est une suite de rencontres et d’accidents. Quand je suis revenu à l’époque les gens n’étaient pas spécialisés comme aujourd’hui. D’ailleurs moi j’étais fi scaliste car ma maîtrise était en droit fi scal et lors de mon LLM, j’avais fait beaucoup de droit fi scal. Je suis revenu et on m’a embauché comme vaguement fi scaliste chez Cleary Gottlieb Steen & Hamilton. En fait, c’était au moment où le M&A a explosé. J’ai fait un peu de fi scalité, puis un détour vers le droit bancaire et fi nancier, mais j’ai tout de suite vu que ce n’était pas pour moi. C’était vraiment le moment où le M&A a explosé et cela a correspondu à un moment où Cleary Gottlieb Steen & Hamilton était en plein développement. Ils travaillaient beaucoup avec la Banque Lazard. Je me suis aussi beaucoup intéressé au droit boursier qui était alors peu développé en France, j’ai même écrit un livre dessus. e « French Stock Exchange » ? Oui, mais maintenant il est épuisé. Et donc voilà, j’ai un peu surfé sur cette vague qui m’a beaucoup plu car c’est un secteur qui est très diversifi é, touche à tous les secteurs, notamment des fonds, des grosses boîtes industrielles, des acteurs de toute nationalité. 74
Le M&A se globalise t-il d’avantage ? Aussi, sentez-vous les e ets de la crise ? Les pratiques se convergent à travers les pays car les acteurs sont de plus en plus globaux et les process se ressemblent. Pour ce qui est de la crise, on a plein de travail, un peu diff érent mais il y a eu une période, jusqu’en juillet, où nous étions repartis très fortement dans l’activité. Maintenant, le contexte est diffi cile mais cela n’empêche pas le fait que pleins d’opérations soient en cours, particulièrement dans les secteurs fi nanciers et de l’assurance. Quel est le pro l de vos clients? Sont-ils majoritairement des clients cotés ? Oui ce sont typiquement des sociétés du CAC 40 ou des sociétés du SBF 120. Après, ce ne sont pas toujours pour des opérations publiques mais dans la grande clientèle corporate c’est un peu le récurrent. À côté, je travaille avec des fonds d’investissements. On s’occupe aussi des grandes opérations internationales avec des acteurs étrangers. Au fi nal, on a une stratégie un peu de réorientation vers les corporates qui restent des clients très récurrents et que nous avons appris à bien connaître. Personnellement, je suis né dans le milieu de l’industrie, je passais beaucoup de temps dans l’usine de mon père. C’est pour cela que j’ai toujours aimé l’industrie, ça ou l’aéronautique et le pétrole. J’aime les gens qui bâtissent quelque chose. En quoi consiste votre travail au quotidien ? Le client vous appelle, et vous dis « voilà je regarde ça ». Dans l’achat, il y a la négociation d’un accord d’exclusivité et d’une lettre d’intention. Après il y a la phase d’audit, de due diligence, à la fois fi nancier, comptable; nous on s’occupe bien entendu, de la partie juridique. Après il y a la phase de négociation de l’accord d’acquisition, des garanties demandées. Quand on traite d’une société cotée d’ailleurs, on gère aussi les problématiques boursières. Dans d’autres opérations, il y a aussi la problématique du contrôle des concentrations donc il faut faire un « fi ling » soit devant le Revue des JuRistes de sciences Po - HiveR 2012 - n°5 École de Droit 75 Ministère de l’Économie ou la Commission Européenne. Parfois vous avez des problématiques d’autorisation du Trésor si c’est dans l’armement. De plus, il y peut y avoir des problématiques sociales qui obligent à mener à des négociations avec le comité d’entreprise. Enfi n, il peut nous arriver de négocier le package des dirigeants. Et puis, si on est à plusieurs et qu’il y a alors un consortium, il y a un pack d’actionnaires à négocier avec les diff érents investisseurs. Le M&A est donc une activité à mission très globale dont le déroulement requiert la spécialisation de nombreuses personnes de divers secteurs ? C’est eff ectivement un très gros processus. Il faut comprendre les problématiques industrielles ou fi nancières du client et gérer un processus qui lui, est très détaillé, très précis. C’est à la fois très global et très précis. La clé dans ce genre de chose c’est d’avoir tout un système où on tient ses équipes au courant, tout le monde se copie dans les mails, et on organise de nombreuses réunions. Tout dépend aussi du dossier bien sûr. Il y a des opérations où on est dix ou même vingt, avec des ramifi cations dans le monde entier. Comme le cabinet est bien réparti dans le monde, cela permet de travailler avec des gens qu’on connaît bien, qui ont les mêmes standards, les mêmes processus, mais qui sont dispersés à travers les continents. La clé, c’est l’organisation. Au sein d’un cabinet comme Cli ord Chance, avec plus de 200 avocats et 30 associés rien qu’à Paris, comment obtient-on un niveau d’organisation optimal ? On est un kibboutz, tous les associés sont égaux. C’est très informel, les gens se tutoient, on n’a pas de cravates, la porte est toujours ouverte. Demain j’ai une réunion avec une société du SBF 120 avec son CFO et son directeur juridique sur une problématique qui m’est inconnue. On sera dix pour préparer la réunion et « brainstormer ». Avant de prendre une décision, on échange beaucoup et on le
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