EXPLORER

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EXPLORER – IMPACTS ET RÉPONSES
Témoignages… Maintenir les activités : à quels prix ?
Les directions sûreté ont-elles
la marge de manoeuvre suffisante
pour mettre à niveau les dispositifs
de sûreté ?
La marge se fait par rapport au
niveau et à la nature du risque et à
l’investissement de l’entreprise, c’est
une question budget et de stratégie
de l’entreprise.
Quelles sont les mesures exceptionnelles
qui pourraient
assurer la continuité des activités
dans un contexte d’état d’urgence ?
Les pouvoirs publics peuvent-ils en
faciliter la mise en oeuvre ?
L’état d’urgence exige des mesures
exceptionnelles et, en cas d’attentat,
une capacité de réaction immédiate
de la part des forces de l’ordre.
L’État ne devrait-il pas faire évoluer
le statut de la sécurité privée en
terme de réglementation, de droit,
mais surtout de formation afin de
pouvoir se concentrer sur des actions
proprement régaliennes et déléguer
ainsi un certain nombre de missions
?
Les dommages causés sur la
voie publique peuvent impacter
considérablement l’image d’une
entreprise. Jusqu’où la manoeuvre
sûreté est-elle à la charge de l’entreprise
? La protection périmétrique/
périphérique ne nécessite-t-elle pas
une présence des forces publiques
quasi systématique ? Les relations
avec les partenaires publics (Préfectures
; Police et Gendarmerie en
fonction des secteurs de compétences
; services de renseignement)
sont-ils renforcés ?
Sans parler de Veolia, de tout temps
a existé des partenariats publicsprivés
pour garantir la sécurité avec
les forces dans un périmètre donné.
Sur une zone commerciale par
exemple, il existe des co-productions
de sécurité.
Les prestataires privés de
sécurité sont-ils en mesure de
répondre qualitativement aux
besoins du secteur ? Qu’en est-il du
contrôle de la sous-traitance et de la
fiabilité des agents ? L’armement
d’agents privés de sécurité est-il une
solution ?
Aujourd’hui, la qualité n’est pas
homogène en termes de prestation,
car la formation généralisée n’existe
pas encore.
Le recrutement de futurs
salariés ou sous-traitants requiert
aujourd’hui davantage de
vigilance de la part des directions
sûreté et des RH. Ces dernières sontelles
sensibilisées à la question de la
« radicalisation » ? Est-ce dans leurs
prérogatives que d’en déterminer les
critères ? Peuvent-elles en référer
aux services de l’État ? En cas de comportement
d’un salarié traduisant un
risque de « radicalisation » ou de basculement
vers la violence, la circulation
des informations (montantes/
descendantes) entre les services de
l’État et l’employeur est-elle en vigueur
?
Oui, l’État demande davantage de
vigilance quant aux signaux faibles,
au sujet des salariés travaillant,
notamment, dans des sites protégés.
En dehors de l’expression du
phénomène religieux, qui ne pose
pas de problème chez Veolia et qui
est normalisé dans l’entreprise,
il est dans les compétences des
directions sûreté que d’être attentif
au phénomène de radicalisation
violente, qui n’est d’ailleurs du seul
fait du Djiadisme. L’État a mis en
place des procédures pour que ces
signalements soient analysés par
les services de renseignements.
Concernant les procédures de
criblage, elles entrent dans ce
dispositif.
Les situations de post attentat
ont montré des salariés en état
de choc. Quelles sont les mesures
pouvant être mises en place par les
directions sûreté avec les RH pour
gérer ce risque ?
Depuis les attentats, les directions
sûreté proposent aux services RH
des sensibilisations à la menace
terroriste.
Quelles sont vos capacités de
diffusion des bonnes pratiques
auprès des directions générales de
vos entreprises membres ?
Toutes les procédures et les études
de la direction sûreté sont publiées
sur le site Intranet. De plus, nous
avons mis en place des e-Learning
permettant de former le plus de
salariés possible aux risques et
menaces. •
Présent sur les cinq continents avec 174 000 salariés, Veolia conçoit et déploie des solutions pour la
gestion de l’eau, la gestion des déchets, et la gestion énergétique, participant au développement durable
et à la compétitivité de ses clients. Le Groupe accompagne ainsi les industriels, les villes et leurs habitants,
dans l’usage optimisé des ressources, afin d’en augmenter l’efficacité économique, environnementale et sociale. Grâce à ces trois cœurs de
métiers complémentaires et synergiques, Veolia contribue à développer l’accès aux ressources, préserver les ressources disponibles et les
renouveler.
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n°7 - 2016