O Verdadeiro Poder Vicente Falconi

Recommendations

Info

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e Departamental. Na Figura 4.6, os quatro diretores departamentais do exemplo (Suprimentos e Logística, Engenharia do Produto, Industrial e Vendas) estarão preocupados com seus próprios problemas e não terão disposição de tratar de problemas relativos aos stakeholders, que envolvem, geralmente, toda a cadeia de valor. Os Comitês Funcionais, focados nos problemas (metas) funcionais, conduzem o planejamento para sua solução. Cabe ao Gerenciamento Departamental a execução destes planos de tal forma que as metas possam ser atingidas. O Gerenciamento Funcional é uma gestão muito diferente da departamental, e poucas empresas conseguem estabelecer este gerenciamento pois leva alguns anos, muita insistência e boa dose de entendimento e compreensão por parte de todos. A grande dificuldade enfrentada pela Toyota (15) na implementação deste tipo de gerenciamento foi a falta de uniformidade de entendimento do conceito de “função” (veja item 3.3, “Pensamento Sistêmico”). A Toyota começou este tipo de gerenciamento com aproximadamente 24 funções e mais tarde, devido às dificuldades no gerenciamento este número foi reduzido para 8. Hoje o Gerenciamento Funcional, estabelecido em 40 anos de experiência, é reconhecido como uma das fortalezas gerenciais da Toyota. Hino (15) recomenda iniciar pelas funções qualidade e custo para que a empresa aprenda o mecanismo do gerenciamento funcional e o conceito de função. Muito embora a operação da organização seja conduzida pelo Gerenciamento Departamental, o foco da organização é cuidado pelo Gerenciamento Funcional. As metas da organização devem ser funcionais e o desdobramento destas metas deve ser inicialmente conduzido horizontalmente ao longo dos principais processos e depois verticalmente em cada departamento. Este é o estágio mais avançado do Gerenciamento pelas Diretrizes. Hino (15) enfatiza que, em cada função, devem ficar claras para cada departamento as suas responsabilidades. Ele lista a agenda dos Comitês Funcionais: (a) Desdobramento das metas funcionais.
(b) Planejamento para atingir as metas. (c) Planejamento de novos produtos, equipamentos, produção, vendas, etc. (d) Assuntos críticos das operações. (e) Políticas para remover os obstáculos à boa execução. (f) Assegurar que as Ações Corretivas sejam conduzidas. (g) Assegurar que haja continuidade de ações ao longo dos anos no Planejamento Estratégico. (h) Outros assuntos necessários para garantir o pleno cumprimento das funções organizacionais. Hino (15) menciona ainda alguns pontos importantes para o sucesso do Gerenciamento Funcional: (a) Selecionar as funções da organização de forma rigorosa. Esclarecer as funções necessárias para atingir os objetivos empresariais e clarificar o papel de cada departamento com respeito a estas funções. Este papel é bem definido nos Padrões Técnicos de Processo e nos Padrões Gerenciais. (b) Não imaginar o Gerenciamento Funcional como algo informal. Ele é baseado em sistemas, padrões, indicadores, auditorias e equipes altamente qualificadas na solução de problemas. (c) Não ter dúvidas de que os Comitês Funcionais, como entidades organizacionais, ocupam lugar imediato ao mais alto posto de tomada de decisões dentro da alta administração. Estes comitês devem ter o poder e autoridade de que necessitam para assumir as responsabilidades ao lado dos stakeholders. O Gerenciamento Funcional se responsabiliza pelos problemas funcionais da organização (relativos aos stakeholders), que são essencialmente interdepartamentais e que, normalmente, não são bem tratados. A prática de solução de problemas é a essência do Gerenciamento Funcional, os problemas são mais difíceis por seu caráter interdepartamental e exigem equipes muito bem preparadas em análise. A Toyota (15) conduz o conceito “linha” (gerenciamento departamental) e “staff” (gerenciamento funcional) com muita cautela, pois o Gerenciamento Funcional não é fácil de implementar. A atuação da linha tem prioridade, já que está diante da realidade e é responsável por fazer acontecer. No entanto, tem que haver uma responsabilidade consciente da prioridade dos indicadores funcionais da organização. O staff, a menos que seja
Page 2 and 3:
DADOS DE COPYRIGHT Sobre a obra: A
Page 4 and 5:
CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Page 6 and 7:
FERSEN LAMBRANHO, GP Investimentos.
Page 8 and 9: SUMÁRIO Capa Folha de Rosto Crédi
Page 10 and 11: PREFÁCIO À 2ª EDIÇÃO Nesta seg
Page 12 and 13: excelência operacional das nossas
Page 14 and 15: Analítica e Conhecimento, aliados
Page 16 and 17: INSTRUÇÕES PARA LEITURA DO LIVRO
Page 18 and 19: 1 Foco da Gestão Só é gerenciado
Page 20 and 21: uma organização nunca considerem
Page 22 and 23: Função Qualidade” (QFD Quality
Page 24 and 25: Existem alguns indicadores financei
Page 26 and 27: Custo e capital empregado baixos se
Page 28 and 29: 2 Fatores que Garantem Resultados P
Page 30 and 31: o conceito de Potencial Mental Huma
Page 32 and 33: algo extraordinário. Resumiria est
Page 34 and 35: Eu trabalhava nas Lojas Americanas,
Page 36 and 37: consultores temporários, os melhor
Page 38 and 39: desempenho, que analisa a capacidad
Page 40 and 41: substancialmente) Figura 3.1: Model
Page 42 and 43: Figura 3.3: Modelo do Método PDCA
Page 44 and 45: Um executivo americano, Vice Presid
Page 46 and 47: Figura 3.5: Modelo de Sistema de Ge
Page 48 and 49: 4 Desempenho da Organização “Pa
Page 50 and 51: Figura 4.3: As três necessidades d
Page 52 and 53: A questão da identificação corre
Page 54 and 55: organização. Quando este líder c
Page 56 and 57: Compare margem de vendas em regiõe
Page 60 and 61: claramente autorizado pela administ
Page 62 and 63: 5 Análise de Sistemas We do not li
Page 64 and 65: 5.2 Introdução ao Conceito de “
Page 66 and 67: atacadas e como. A análise da info
Page 68 and 69: (b) No caminho de jusante a montant
Page 70 and 71: Figura 5.3: Modelo do Processo Simp
Page 72 and 73: 6.1 Método Geral de Análise Para
Page 74 and 75: variação de indicadores organizac
Page 76 and 77: A comparação de indicadores ajuda
Page 78 and 79: Não existe uma única forma certa
Page 80 and 81: não forem conhecidos, teremos que
Page 82 and 83: priorização na sua solução, etc
Page 84 and 85: Tendo em vista a característica do
Page 86 and 87: Figura 6.11: Análise Funcional da
Page 88 and 89: O ideal de quem trabalha esta rela
Page 90 and 91: sistemática, estratificados e em f
Page 92 and 93: um problema. Isto acontece naquela
Page 94 and 95: 7 Como Envolver Pessoas na Análise
Page 96 and 97: No tipo de solução proposto na Fi
Page 98 and 99: assim são desgastantes. Ora, cada
Page 100 and 101: 8 Como Conduzir as Melhorias na Org
Page 102 and 103: Rotina do Trabalho do Dia a Dia). F
Page 104 and 105: ônus. São os “FALSOS VERDES E F
Page 106 and 107: Figura 8.4: Modelo da Natureza dos
Page 108 and 109:
produção máxima (24h/dia x 30 di
Page 110 and 111:
Certa feita recebi um telefonema de
Page 112 and 113:
“75/20” na cobrança foi defini
Page 114 and 115:
Gerenciais e Procedimentos Operacio
Page 116 and 117:
departamentos mais avançados e par
Page 118 and 119:
necessárias (ver Figura 9.3). Algu
Page 120 and 121:
Parte III O Conhecimento na Gestão
Page 122 and 123:
informação e da aquisição de co
Page 124 and 125:
Figura 10.2: Modelo do conceito de
Page 126 and 127:
acreditarmos que temos que satisfaz
Page 128 and 129:
Figura 10.4: Modelo das etapas de a
Page 130 and 131:
Parte IV Mensagem Final
Page 132 and 133:
forma de resultados consistentes na
Page 134 and 135:
Parte V Apêndice Modelos do Alvo
Page 136 and 137:
Figura A.2: Exemplos de Modelos Fí
Page 138 and 139:
Um Modelo Conceitual Descritivo pod
Page 140 and 141:
Modelo Colateral. Por exemplo, supo
Page 142 and 143:
Listas Estes são os tipos de model
Page 144 and 145:
Formas Características Os modelos
Page 146 and 147:
Figuras 8.3 e 6.5 são dois exemplo
Page 148 and 149:
A.4 Resumo Geral do Processo de An
Page 150:
16 ULRICH, D.; KERR, S.; ASHKENAS,
show all

O Verdadeiro Poder Vicente Falconi

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?