Bogen om Børn, Mad og Bevægelse - University College Lillebælt

Det andet trin går således ud på, at denne nye viden skal kunne fl yttes og gøres
tilgængelig for så mange medarbejdere som muligt, samtidig med at den tankemæssigt
skal kunne modtages af disse medarbejdere.
Allerede her bliver det svært! I forbindelse med et udviklingsprojekt kommer
meget ny viden stadig 'oppe fra og ned over' læreren – eller fra udvalgte ildsjæle
– lærere/teams, hvorfor mange netop, på grund af den manglende identifi kation
med idéen eller manglende ejerskabsfølelse, lukker af og ikke viser særlig stor
interesse for ny viden. Her er det organisatoriske helhedssyn hos den enkelte
nærmest en forudsætning for at kunne indse nødvendigheden af integration af
viden i organisationen.
På det tredje trin skal der ske en kollektiv fortolkning af de nye informationer,
synspunkter og tanker, som projektudviklingen fører med sig. Her bevæger man
sig fra individuelle eller gruppevise fortolkninger til fortolkninger, der omfatter
organisationens kultur. Gennem den åbne dialog får vi her mulighed for at
udforske private implicitte meningsstrukturer samtidig med, at vi via andres
meninger kan iagttage forskelle og dermed opdage en mangfoldighed af forståelser,
som der må gives plads til, netop fordi disse sikrer den grundlæggende
brede generering af viden. Den enkelte lærer må her engagere sig i – og samtidig
få plads til at engagere sig i værdi- og indholdsdiskussionen af skolens kultur.
Dette kunne eksempelvis foregå i værdi- og målsætningsarbejdet i projektets
startfase eller i evalueringen af projektet.
På det fjerde trin skal der fi ndes medarbejdere, der er ansvarlige for de handlinger,
der iværksættes på grundlag af den kollektivt fortolkede mening. Her må der
være en tydelig afklaring af, hvem der tager ansvar for beslutninger og handlinger,
og i hvilke situationer. Dette kan i en fl eksibel organisation med en udpræget
uddelegering sagtens skifte. Samlende styregrupper/udvalg fungerer som bindeled
mellem mål og handlinger og som forvaltere af de fælles beslutninger.
DEN KONKRETE PROJEKTLEDELSE SET UD
FRA LÆRINGSCYKLUS OG FASEMODELLEN
Ovenstående læringscyklus påpeger nødvendigheden af en grundig opstart af
projektet, hvor nøgleordene er ejerskab, uddelegering og innovative og motiverende
handlinger. Sammenholder man denne teori med Børn, Mad og Bevægelseprojektets
fasemodel, står man med et ledelsesstrategisk redskab.
Fase 1 beskriver, at det er vigtigt med et grundigt forarbejde, hvor man koncentrerer
sig om at etablere det lokale grundlag. For-arbejdsfasen handler om at etablere
en fælles viden som grundlag for overhovedet at kunne skrive en sundhedspolitik.
Der skal i denne fase kortlægges behov og ressourcer og derpå følges op med
en konkret handleplan. I læringscyklusens første trin blev dette beskrevet som:
“udvidelse af organisationens meningsstrukturer ved indsamling af private og kollektive
meninger”. På Hømarkskolen foreslog vi først på Pædagogisk Udvalg og
bagefter på Pædagogisk Råd, at vi havde Modelprojekt Børn, Mad og Bevægelse
som indsatsområde. Vi drøftede holdninger og værdier ved eventuelt at skulle
vælge dette som indsatsområde. Meningerne var delte, – lige fra, at nogle ikke synes,
det var en skoles opgave at sørge for elevernes sundhed, til at andre mente, at
det var skolens vigtigste opgave at sikre børnenes sundhed og trivsel. Undervejs i
33