MARKETING - managerTool

MARKETING 

Skript 

Marktanalyse 

Marketing-Grundlagen 

Inside-out Outside-in 

1. Analyse der Marketing-Chancen 

Umweltanalyse 

Branchenanalyse 

SWOT-Analyse 

2. Marketingstrategie 

USP 

3. Marketing-Mix 

Product Price Promotion Place 

E-Marketing 

Konkurrenzanalyse 

4. Controlling 

Unternehmensanalyse 

Segmentierung Zielmarktfestlegung Positionierung

Inhaltsverzeichnis 

INHALTSVERZEICHNIS......................................................................................................................... 2 

MARKETING-GRUNDLAGEN................................................................................................................ 3 

Marketing-Definition .......................................................................................................................... 4 

Güter ................................................................................................................................................... 6 

Marktsystem ....................................................................................................................................... 8 

Kundenzufriedenheit ....................................................................................................................... 10 

Sektorales Marketing....................................................................................................................... 12 

Entwicklungsphasen des Marketing.............................................................................................. 16 

INSIDE-OUT VS. OUTSIDE-IN ............................................................................................................. 19 

1 ANALYSE DER MARKETING-CHANCEN ................................................................................... 21 

1.1 Umweltanalyse ...................................................................................................................... 24 

1.2 Marktanalyse ......................................................................................................................... 28 

1.3 Branchenanalyse .................................................................................................................. 33 

1.4 Konkurrenzanalyse/Benchmarking..................................................................................... 37 

1.5 Unternehmensanalyse.......................................................................................................... 41 

1.6 SWOT-Analyse ...................................................................................................................... 46 

2 MARKETINGSTRATEGIE............................................................................................................. 48 

2.1 Unique Selling Proposition .................................................................................................. 53 

2.2 Marktsegmentierung............................................................................................................. 56 

2.3 Zielmarktfestlegung.............................................................................................................. 58 

2.4 Positionierung....................................................................................................................... 60 

3 MARKETING-MIX.......................................................................................................................... 65 

3.1 Product................................................................................................................................... 66 

3.2 Price ....................................................................................................................................... 75 

3.3 Promotion .............................................................................................................................. 79 

3.3.1 Public Relations ............................................................................................................... 80 

3.3.2 Werbung .......................................................................................................................... 83 

3.3.3 Verkaufsförderung ........................................................................................................... 92 

3.3.4 Verkauf............................................................................................................................. 93 

3.4 Place....................................................................................................................................... 97 

3.5 E-Marketing.......................................................................................................................... 105 

4 CONTROLLING........................................................................................................................... 110 

2 

managerTool.ch


Grundlagen 

Marketing ist eine spannende, schillernde, umstrittene, 

aber auf keinen Fall zu unterschätzende 

betriebswirtschaftliche Disziplin. Ein fundiertes 

Verständnis der Systematik und die entsprechende 

Kompetenz, die geeigneten Werkzeuge richtig 

einzusetzen, kann den Unternehmenserfolg massgebend 

beeinflussen. 

Bevor der Marketingprozess systematisch und integriert 

betrachtet wird, geht es darum, die wichtigen 

Marketinggrundlagen zu kennen und zu verstehen; 

insbesondere: 

• ein detailliertes Verständnis der Marketing-Definition 

• ein fundiertes Verständnis von Kundenzufriedenheit und 

verwandten Themen 

• ein grundlegendes Wissen um die verschiedenen Güter 

• ein allgemeines Verständnis für die sektoralen 

Marketing-Unterschiede 

• ein praktisches Verständnis verschiedener 

Marktsysteme 

• die Kenntnis der Entwicklungsphasen des Marketing der 

vergangenen Jahrzehnte 

3 


Marketing-Definition 

Lernziel: Sie sind in der Lage, 

Marketing konkret zu definieren 

und detailliert zu erklären. 

Grundlagen 

Definition 

Marketing-Definition 

Marketing ist eine auf die Bedürfnisse eines 

Marktes gerichtete, systematische, effiziente 

und wirkungsvolle Steuerung aller 

Unternehmensaktivitäten zur Erreichung der 

Unternehmensziele. 

• Verlangen nach einer Sache 

• Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle 

• Die Dinge richtig machen (Doing things right) 

• Die richtigen Dinge machen (Doing the right things) 

Marketing ist einer der zentralen Begriffe in der modernen 

Betriebswirtschaftslehre und vielfach entscheidender 

Erfolgsfaktor für das Überleben einer Unternehmung. 

Marketing hat sich im Wandel der Zeit zu einer 

funktionsübergreifenden Denkhaltung bzw. zu einem 

Führungskonzept entwickelt. Das bedeutet, dass nicht nur 

die Marketing-Abteilung, sondern die ganze Unternehmung 

und mit ihr alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen „Marketing 

denkt, macht und lebt“. 

Marketing ist eine auf die Bedürfnisse eines Marktes 

gerichtete, systematische, effiziente und wirkungsvolle 

Steuerung aller Unternehmensaktivitäten zur Erreichung 

der Unternehmensziele. 

„Bedürfnisse“: Eine Bedürfnis ist ein Verlangen eines 

Menschen nach einer Sache bzw. eine 

Lebensnotwendigkeit. 

„marktgerichtet“: Zeitgemässes Marketing ist nicht nur auf 

den Konsumenten bzw. Kunden ausgerichtetes Denken 

und Handeln, sondern berücksichtigt die Bedürfnisse aller 

Anspruchsgruppen, und bewahrt oder verbessert somit die 

Lebensqualität der Gesellschaft. Die Forderung (leider 

bleibt es in der Praxis vielfach bei der Forderung) zielt auf 

4 


Unternehmensziele 

eine langfristige Optimierung und nicht auf eine kurzfristige 

Maximierung ab. 

„systematisch“: Marketing umfasst die Planung, 

Gestaltung, Koordination und Kontrolle der Transaktionen 

zwischen einer Unternehmung und ihren Märkten. 

„effizient“: Erfolgreiches Marketing ist effizient, „macht die 

Dinge richtig“ oder erreicht mit möglichst wenig Input einen 

möglichst grossen Output. 

„wirkungsvoll“: Erfolgreiches Marketing ist effektiv, also 

wirkungsvoll. Effektivität bedeutet „das Richtige machen“. 

Richtig ist, was der Markt bzw. die Kunden für richtig 

beurteilen. Richtig ist, was den Bedürfnissen der Kunden 

am genauesten entspricht und sie somit zum Kauf motiviert 

(Motiv = Beweggrund). 

Zu den grundlegenden Unternehmenszielen gehören: 

• Umsatz, Gewinn bzw. Rendite 

• Marktbeherrschung oder Marktleader 

• langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit 

• Wahrung der Unabhängigkeit 

• Fortführung einer Tradition 

• Sicherheit der Arbeitsplätze 

• sowie die Erfüllung gewisser ökologischer oder 

gesellschaftspolitischer Ziele (insbesondere bei sog. 

Non-Profit-Organisationen (NPO), d.h. Unternehmen die 

einen anderen als einen rein gewinnorientierten Zweck 

erfüllen) 

Insbesondere die letzten zwei oder sogar drei Ziele werden 

zwar in der Theorie genannt, sind allerdings in der Praxis 

zu relativieren. Folgende Aufzählung von Kritikpunkten am 

Marketing illustrieren dies: 

• Marketing fördert die Degenerierung und 

Kommerzialisierung der Gesellschaft! 

• Marketing „motipuliert“ den Konsumenten! („motipuliert“ 

setzt sich zusammen aus „motivieren“ und 

„manipulieren“) 

• Marketing orientiert sich lediglich am 

Unternehmenserfolg und nicht an gesellschaftlich 

wichtigen Anliegen! 

• Marketing beschleunigt die Verschwendung natürlicher 

Ressourcen und fördert die Verschmutzung der Umwelt! 

• Marketing hintergeht die Gesellschaft durch verfälschte 

Versprechungen, überhöhte Preise, ungenügende 

Informationen, hinterlistige Verkaufsmassnahmen usw.! 

5 


Güter 

Lernziel: Sie kennen die 

unterschiedlichen Produktetypen 

und verstehen die für die 

Marketingpraxis relevanten 

Unterschiede. 

Grundlagen 

Güter-Arten 

Konsumgüter 

Verbrauchsgüter 

Materielle 

Güter 

Güter 

Wirtschaftsgüter 

Investitionsgüter 

Gebrauchsgüter 

Güter 

Dienstleistungen 

Freie Güter 

Immaterielle 

Güter 

Rechte 

(z.B. Patente) 

Das Marketing hängt sehr stark von den Charakteristika 

eines Gutes ab! Ein Marketingkonzept für ein Klopapier 

kann - ausser dem formellen Teil - kaum mit demjenigen 

einer Luxusuhr verglichen werden! 

Wirtschaftsgüter und freie Güter 

Wirtschaftsgüter sind – im Gegensatz zu den freien Gütern 

– nicht kostenlos oder ohne Gegenleistung zu haben. Für 

freie Güter (wie Luft, einen Spaziergang im Wald, einen 

Ausblick auf den Vierwaldstättersee usw.) müssen wir 

heute – zum Glück – noch nichts bezahlen. Werden sie 

knapper, kann es durchaus sein, dass wir eines schönen 

Tages dafür Geld hinblättern müssen… 

Materielle vs. immaterielle Güter 

Materielle Güter (oder auch Sachgüter) lassen sich 

anfassen, bzw. bestehen aus „Material“. Immaterielle 

Güter sind entweder virtuell oder „nicht fassbar“ 

(Dienstleistungen oder Rechte wie Patente). Wir 

entwickeln uns zu einer Gesellschaft, die zunehmend 

immateriell wird. Bücher oder Musik lassen sich bereits 

heute unkompliziert und ohne materielle Basis (Papier 

bzw. CD) erwerben. In allen Lebensbereichen finden wir 

neue Dienstleistungen und bald werden wir auch mit 

6 


Produktetypologie 

immateriellen Gütern überhäuft, die wir uns vor einigen 

Jahren so nie und nimmer hätten vorstellen können. 

Konsumgüter 

Kunden von Konsumgüter sind Konsumenten (B2C; 

Business to Consumer). Konsumgüter lassen sich in 

Verbrauchs- und Gebrauchsgüter unterteilen. Während 

Verbrauchsgüter (unmittelbar) „verbraucht“ werden (z.B. 

Nahrungsmittel, Benzin), dienen Gebrauchsgüter den 

Konsumenten eine längere Zeit „zum Gebrauch“ (z.B. PC, 

TV, Kühlschrank). 

Investitionsgüter 

Investitionsgüter richten sich nicht an die Konsumenten, 

sondern an Unternehmen (B2B; Business to Business). Es 

handelt sich hierbei um Güter, die zur Herstellung von 

Konsumgüter benötigt werden (z.B. Maschinen, Rohstoffe, 

Systeme). 

Kaufgewohnheit bzw. Dauer der Kaufentscheidung und 

des damit verbundenen Risikos 

• Convenience goods (Güter des mühelosen Kaufs) 

• Shopping goods (Güter des Such- und Vergleichskaufs) 

• Speciality goods (Güter des Spezialkaufs) 

Erklärungsintensität 

• beratungsunabhängige Güter 

• beratungsintensive Güter 

Zahl der Bedarfsträger 

• Massengüter 

• Individualgüter 

(Dienstleistungen wurden hier weggelassen.) 

7 


Marktsystem 

Lernziel: Sie verstehen das 

Marktsystem (der eigenen 

Branche) und können 

Zusammenhänge und 

Abhängigkeiten in eigenen Worten 

erklären. 

Grundlagen 

Einzelne Rollen 

Nachfrage 

Marktsystem 

Firma X Wettbewerber 

M-Mix 

Externe 

Beeinflusser 

Zwischenhandel 

M-Mix 

Produkteverwender 

Umweltsphären 

M-Mix 

Nachfrage 

Externe 

Beeinflusser 

ökonomische ökologische technologische sozio-kulturelle rechtliche 

Das Marktsystem (oder auch Marktstruktur bzw. 

Marktgesicht) genannt, zeigt gemäss Prof. Richard Kühn 

auf einen Blick die wichtigsten Markt-Parameter. Die 

Rollen und Abhängigkeiten der einzelnen Markt-Player 

sowie die marktrelevanten Einflussfaktoren lassen sich 

anhand der systemischen Darstellung einfacher erkennen. 

Externe Beeinflusser 

Externe Beeinflusser sind aussenstehende Personen oder 

Institution, die den Kaufentscheid der Produkteverwender 

beeinflussen. Beispiele von externen Beeinflussern sind 

der Ingenieur eines Waschmaschinenherstellers, der ein 

Statement über ein Waschpulver abgibt, oder Journalisten, 

die über ein Produkt schreiben. 

Interne Beeinflusser übernehmen dieselbe Rolle wie 

externe Beeinflusser und sind Personen oder Institution, 

die dem Produkteverwender „nahe stehen“. Beispiele dafür 

sind Kinder, die eine wichtige Rolle beim Autokauf spielen 

oder innerhalb einer Unternehmung sind es die User, wenn 

es um den Kauf einer neuen Software geht. 

8 


Ersichtliche Zusammenhänge 

Im Marktsystem ist ersichtlich, welche Zusammenhänge 

bestehen. Die Unternehmung X, genau so wie deren 

Wettbewerber, versucht Einfluss auf den 

Produkteverwender, den Zwischenhandel und die 

Beeinflusser zu nehmen. 

Der Zwischenhandel steht zwischen mehreren Anbietern 

und den Produkteverwendern. 

Der Produkteverwender nimmt direkt und indirekt Einfluss 

auf den Zwischenhandel und macht den Kaufentscheid von 

den Anbietern sowie von den Beeinflussern abhängig. 

Das ganze Marktsystem wird darüber hinaus von den sog. 

Umweltfaktoren beeinflusst. 

9 


Kundenzufriedenheit 


unabhängig von der Leistung, den 

Unterschied zwischen 

Kundenerwartung, 

Kundenzufriedenheit und 

Kundennutzen sowie die Relevanz 

für die Marketingpraxis 

aufzuzeigen. 

Grundlagen 

IST 


Leistung Kundenerwartung 

bzw. -anforderung 

Vergleich 

kognitiv / emotional 

Übereinstimmung / Diskrepanz 


bzw. -unzufriedenheit 

Kundenverhalten 

SOLL 

„Es ist besser, einen Markt zu haben als eine Fabrik!“ 

(Peter Drucker) 

Wichtig für das Verständnis eines zeitgemässen 

Marketingverständnisses ist die Marketing-Maxime „Marktbzw. 

Kundenorientierung“! Das Zeitalter ist vorbei, in dem 

eine Unternehmung das produziert, was sie am besten 

kann. Heute sind die erfolgreichsten Unternehmen 

diejenigen, die genau das herstellen, was der Markt will. 

Mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt 

sind die Unternehmen gezwungen, sich gezielter und 

systematischer auf die Probleme, Wünsche und 

Bedürfnisse der potentiellen Abnehmer einzustellen. Eine 

Unternehmung ist langfristig nur erfolgreich, wenn sie 

marktbzw. kunden- und sogar umfeldorientiert denkt und 

handelt. 

Marktorientierung heisst, die unternehmerische Tätigkeit 

als Prozess der Bedürfnisbefriedigung von Kunden und 

nicht - wie in der Praxis leider allzu oft - als Prozess der 

Herstellung von Produkten zu sehen. 

„In der Fabrik stellen wir Kosmetika her. Über die 

Ladentheke verkaufen wir Hoffnung auf Schönheit!“ 

(Charles Revson, Altpräsident von Revlon) 

„Ein Kunde ist nicht die Unterbrechung unserer Arbeit - er 

allein ist Ziel und Zweck derselben. Wir tun ihm keinen 

Gefallen, indem wir ihm zu Diensten sind, er tut uns einen 

Gefallen, indem er uns die Gelegenheit dazu gibt!“ 

10 



Ziel der Markt- bzw. Kundenorientierung ist ein zufriedener 

Kunde! Was ist nun ein zufriedener Kunde resp. was 

charakterisiert die Kundenzufriedenheit? 

Kundenzufriedenheit ist: 

• subjektiv 

• wird durch rationale und/oder durch emotionale Aspekte 

bestimmt 

• ist mehrdimensional (vielfältige Einflussfaktoren) 

• wird von den Kunden nicht „automatisch“ angezeigt 

• ist nicht direkt operational 

• wird bestimmt durch: 

○ Erfüllung der Kundenanforderungen 

○ Einhalten der gegebenen Zusagen 

○ Abstand zu Benchmarks 

Und wichtig: Kundenzufriedenheit bestimmt das 

Kundenverhalten! 

11 


Sektorales Marketing 

Lernziel: Sie können detailliert 

Auskunft geben über wichtige 

Unterschiede zwischen 

Konsumgüter-, Investitionsgüter- 

und Dienstleistungsmarketing. 

Darüber hinaus verstehen Sie 

insbesondere die Charakteristika 

des B2B-Marketing. 

Grundlagen 

Konsumgütermarketing 

Konsumgüter- 

Marketing 

Sektorales Marketing fasst Konsumgüter-, Investitions- und 

Dienstleistungsmarketing zusammen. In der neueren Zeit 

spricht man eher von der Unterscheidung zwischen B2B- 

(Business to Business) und B2C-Marketing (Business to 

Consumer). Das B2C-Marketing entspricht dem 

Konsumgütermarketing, während das B2B-Marketing dem 

Investitionsgütermarketing zuzuordnen ist. Das 

Dienstleistungsmarketing kann sowohl dem B2C- als auch 

dem B2B-Marketing zugeordnet werden, abhängig davon, 

ob es eine Dienstleistung für Konsumenten oder eine für 

Unternehmen ist. 

Definition Konsumgüter: 

Konsumgüter sind die Güter, die der Endverbraucher in 

erster Linie zur Befriedigung seiner materiellen Interessen 

benötigt. 

Kennzeichen: 

Investitionsgüter- 

Marketing 

Dienstleistungs- 

Marketing 

Massenmarketing Individualmarketing Imagemarketing 

Massenprodukte, 

eher tiefpreisig und 

standardisiert 

meistens Einzellose, 

eher hochpreisig und 

noch nicht hergestellt 

Käufer: Haushalte Käufer: Unternehmen 

(Buying-Center) 

kurzer, meist emotionaler 

Kaufentscheid 

langer, eher rationaler 

Kaufentscheid 

Immaterielle 

“Produkte” 

Käufer: beide 

kurz bis sehr langer 

und meist emotionaler 

Kaufentscheid 

indirekter Absatz direkter Absatz direkter Absatz 

oder “Vermittler” 

Werbung und Preispolitik 

sehr wichtig 

Sektorales Marketing 

Verkauf, Service und 

Preispolitik sehr wichtig 

Verkauf und Service 

sehr wichtig 

• Kurze Produktlebenszyklen, die aus einem wachsenden 

Wettbewerbsdruck resultieren (Zeitwettbewerb) 

• „Me-too“-Produkte, mit deren Hilfe Imitatoren bei 

technologisch ausgereiften Produkten durch niedrige 

Preise Marktanteile zu gewinnen versuchen � 

12 


Dienstleistungsmarketing 

rechtzeitige Imitation ist „intelligent“; Möglichkeit nicht 

aus dem Markt gedrängt zu werden 

• Intensive Werbeaufwendungen im Rahmen einer 

konsequenten Markenpolitik � Kundenbindung 

(Schaffung von Kundenloyalität) durch Markennamen. 

(Der Kunde kennt bestimmte Produkte „evoked set“, die 

er dann bevorzugt kauft. Marken steuern zu diesem 

Prozess bei.) 

• In der Regel mehrstufiger Vertrieb unter Einschaltung 

unterschiedlicher Vertriebskanäle (Distributionsmanagement, 

insbesondere Mehrkanalmanagement) 

• Handelsgerichtete Marketingkonzeption, um der 

zunehmenden Nachfragemacht der 

Handelsunternehmen gerecht zu werden 

• Preiskämpfe, ausgelöst durch zunehmenden 

Wettbewerb 

Für die Unternehmen ist es wichtig den Abnehmer zu 

kennen bzw. relevante Informationen über ihn zu erhalten. 

Dies ist die Voraussetzung für die Fähigkeit, Marktlücken 

zu entdecken und zu schließen (Kenntnis von Kunden und 

Nicht-Kunden, von deren Verhalten und dessen 

Determinanten). 

Definition Dienstleistung: 

Verrichtung an oder zum Nutzen von Menschen, die 

manuell oder maschinell erbracht wird, aber weder auf 

Vorrat bereitgestellt und gelagert, noch transportiert oder 

weiterveräußert werden kann. Eine primäre Dienstleistung 

bildet den Kern einer Austauschbeziehung, während eine 

sekundäre das Warengeschäft oder die Primäre 

Dienstleistung flankiert. 

Kennzeichen: 

• Dienstleitungen sind nicht materiell, damit nicht lager- 

und transportfähig sowie häufig nicht „sichtbar“ � 

Aussehen spielt keine Rolle bei der Kaufentscheidung 

• Aufgrund der Notwendigkeit der permanenten 

Bereitstellung des Dienstleistungspotentials, das sich 

bei Dienstleistungen zu einem Großteil aus 

menschlichen Fähigkeiten zusammensetzt, sind 

Maßnahmen zur Qualifikation, Schulung und Motivation 

von Mitarbeitern besonders wichtig 

• Kunden sind aktiv an der Leistungserstellung beteiligt � 

externer Faktor 

• Die Kommunikation ist ein expliziter Bestandteil der 

Dienstleistungserstellung � externer Faktor 

• Da die Leistungsmerkmale eines Anbieters für den 

Kunden oft nicht nachprüfbar sind, spielen für die 

13 


Investitionsgütermarketing 

Kaufentscheidung Imagemerkmale des Unternehmens 

und des jeweiligen Leistungserbringers (z.B. Seriösität, 

Vertrauens- und Glaubwürdigkeit) eine besondere Rolle 

(Signalling) � Surrogatinformationen spielen eine 

wichtige Rolle 

• Da Dienstleistungsqualität objektiv schwer nachprüfbar 

ist, bildet die Mund-zu-Mund-Kommunikation eine 

wichtige Determinante bei der Wahl eines Dienstleisters 

• In der Branche gibt es eine Faustregel: Mit einem 

unzufriedenen Kunden verliert man 10 potentielle 

Kunden 

Definition Investitionsgut: 

Gut, das von gewerblichen Verwendern für die Herstellung 

von Erzeugnissen oder die Erbringung von 

Dienstleistungen benötigt wird 

Kennzeichen: 

• Produktentwicklung findet vielfach in Zusammenarbeit 

mit dem Kunden statt (� Individuallösungen) � a) 

besonders intensive Einbindung des externen Faktors; 

b) die Unternehmen haben meistens abgeleiteten 

Bedarf 

• Angebot von Systemlösungen: Leistung besteht nicht 

aus einem einzelnen Produkt, sondern aus einer Palette 

von Produkten und Serviceleistungen wie Beratung, 

Engineering, Schulung und Wartung usw. 

(Systemanbieter) 

• Organisation der Nachfrager in Form eines 

Einkaufsgremiums („Buying Center“ siehe 

Webster/Wind-Modell), in dem die Kaufentscheidung der 

industriellen Abnehmer von mehreren Personen 

gemeinsam getroffen wird 

• Der Direktvertrieb steht als Absatzweg im Vordergrund; 

hohe Bedeutung des persönlichen Verkaufs (� „Selling 

Center“) 

• Individuelle und persönliche Formen der Kommunikation 

mit dem Kunden haben einen großen Stellenwert � a) 

Dadurch, daß Individuallösungen verkauft werden, ist 

eine intensive Kundenbetreuung und eine persönliche 

Kommunikation besonders wichtig, wodurch die 

Beziehung stabil wird; b) die Entscheidungträger sind 

Fachleute 

• Preiskämpfe sind vergleichsweise selten zu beobachten 

� Ein anderes Unternehmen wird es schwer haben 

(allein schon durch die persönliche Kundenbetreuung), 

eine auf den Abnehmer maßgeschneiderte Individuallösung 

anzubieten, da sehr viel Entwicklungskosten 

und andere Kosten in dem Produkt stecken. 

14 


Konzept des Webster/Wind-Modells („Buying Center“) 

Im „Buying Center“ wird die Beschaffung von 

Investitionsgütern als komplexer Entscheidungsprozess 

von den Organisationsmitgliedern, die in einer Gruppe 

zusammenarbeiten, betrachtet. 

Vier Determinanten bestimmen den Entscheidungsprozess: 

• Umweltfaktoren 

• Bedingungen der Organisation 

• Interaktion der Personen im „Buying Center“ 

• individuelle Eigenschaften der am Beschaffungsprozess 

beteiligten Individuen 

Mitglieder des „Buying Centers“: 

• Einkäufer 

• Entscheider 

• Benutzer 

• Informationsselektierer 

• Beeinflusser 

Für den Verkäufer ist es wichtig herauszufinden, wer im 

Betrieb des Kunden welche Rolle in der Kaufentscheidung 

spielt. (Oft steht dem „Buying-Center“ ein „Selling-Center“ 

gegenüber. � Preiskämpfe sind vergleichsweise selten) 

Webster/Wind haben darauf verzichtet, strenge 

Gesetzmäßigkeiten zu postulieren. Das Modell soll 

lediglich durch Darstellung eines möglichen 

Zusammenwirkens von verschiedenen Faktoren den 

Entscheidungsprozess gedanklich durchdringen. Das 

Modell berücksichtigt aber nicht die Vielfalt konkreter 

Gegebenheiten und ist auch nicht empirisch überprüfbar. 

Jedoch ist die Kenntnis des Webster/Wind-Modells (und 

damit der Komplexität des Entscheidungsprozesses) für 

die Marketingforschung von 

investitionsgüterproduzierenden Unternehmen sehr 

wichtig. 

15 


Entwicklungsphasen des Marketing 


Veränderungen der Märkte resp. 

des Marketing und sind in der 

Lage, Konsequenzen und 

Anforderungen für etwelche 

Produkte und/oder Leistungen zu 

erörtern. 

Grundlagen 

Distributions- 

Orientierung 

Marketing 

als 

Vertriebsfunktion 

50er 

Jahre 

Entwicklungsphasen in den letzten 50 Jahren 

Entwicklungsphasen des Marketing 

Produktionsund 

Verkaufs- 

Orientierung 

Marketing 

als 

Engpassfunktion 

60er 

Jahre 

Markt- 

Orientierung 

Marketing 

als 

Führungsfunktion 

70er 

Jahre 

Wettbewerbs- 

Orientierung 

Marketing 

als 

strategisches 

Management 

80er 

Jahre 

Umfeld- und 

Individual- 

Orientierung 

Marketing 

als 

Führungskonzept 

90er 

Jahre 

Das Marketing ist eine verhältnismässig junge Disziplin. 

Natürlich mussten bereits unsere (Ur-)Vorfahren Produkte 

und Dienstleistungen auf dem Markt anbieten und darum 

feilschen. Von einem konzeptionellen und systematischen 

Marketing kann allerdings noch nicht gesprochen werden. 

Interessant sind insbesondere die Entwicklung der letzten 

ca. 50 Jahre. In dieser Periode haben sich die Märkte und 

mit ihnen hat sich das Marketing zwangsläufig stark 

verändert. 

50er Jahre: Distributionsorientierung 

Nach dem zweiten Weltkrieg war die Nachfrage nach 

Produkten und Dienstleistungen aller Art 

verständlicherweise gross. Das Angebot reichte lange 

nicht, um die nachholbedürftigen Menschen zu befriedigen. 

Die Marketingherausforderung in dieser Zeit bestand darin, 

die grosse Nachfrage zu decken. Aufgrund des erst 

langsam wieder funktionierenden Handels und der 

wenigen, erschlossenen Distributionskanäle kamen 

dadurch nicht alle Menschen in Genuss des Konsums. Der 

Vertrieb war eines der Hauptprobleme! 

16 


Welche Merkmale prägen die Marketingarbeit von heute? 

60er Jahre: Produktions- und Verkaufs-Orientierung 

Die goldenen 60er Jahre waren von einer sehr positiven 

und anhaltenden Wirtschaftslage geprägt. Die 

Unternehmen konnten das, was sie produzierten mit 

grosser Wahrscheinlichkeit auch wieder verkaufen. 

Dadurch waren die Unternehmen gefordert, ihre 

Produktionsanlagen immer effizienter und in Richtung 

Massenproduktion zu optimieren. Erste 

Marktsättigungstendenzen zwangen die Unternehmen in 

dieser Zeit überdies, mit intensiven 

Verkaufsanstrengungen die bisherigen Marktanteile zu 

behaupten resp. weiter auszubauen. 

70er Jahre: Markt-Orientierung 

In den 70er Jahren waren die Unternehmen in den 

Industriestaaten zunehmend mit der Situation konfrontiert, 

dass die Kaufkraft der Konsumenten zwar gross war, 

andererseits aber das Güterangebot ebenfalls stark 

gewachsen war. Die Unternehmen mussten ihr Marketing 

nun effizienter und effektiver gestalten. Themen wie 

Zielgruppenmarketing oder die Analyse der 

Kundenbedürfnisse waren mittlerweile im Marketing 

verbreitet. 

80er Jahre: Wettbewerbs-Orientierung 

Die meisten Märkte waren in den 80er Jahren gesättigt, 

der Wettbewerb entsprechend hart, die Konsumenten 

kritischer und die Margen schrumpften. Kurzfristiges 

Agieren brachte in den 80er Jahren viele Unternehmen in 

Schwierigkeiten. Fokus der Marketingarbeit war mehr und 

mehr die strategische Ausrichtung am Markt. Dabei spielte 

die Antizipation des Verhaltens der Mitbewerber eine 

zunehmend wichtige Rolle. Benchmarking wurde zur 

Pflicht. 

90er Jahre: Umfeld und Individual-Orientierung 

Seit Beginn der 90er Jahre unterscheiden sich die 

Produkte immer weniger. Unterschiede zwischen den 

Konkurrenzangeboten sind für die Verbraucher immer 

schwieriger auszumachen. Nicht zuletzt durch die 

zunehmende Internationalisierung und Globalisierung 

wurde der Wettbewerb zwischen den Anbietern immer 

härter. Die schnelle und Beschaffung für jedermann wurde 

durch Telekommunikation, Internet und weitere 

elektronische Neuerungen möglich. Erste Rufe nach Oneto-One-Marketing 

wurden laut. Erkenntnisse, dass es 

wesentlich günstiger ist, einen Kunden zu binden, als 

einen neuen zu gewinnen, machte die Runde unter den 

Marketers. 

Themen wie der „gläserne Kunde“, Guerilla-Marketing, 

Marketingkoalitionen, Internetmarketing o.ä. dürfen nicht 

darüber hinwegtäuschen, dass das Marketing in seiner 

Entwicklung stagniert. Viel weiter als das Marketing der 

90er Jahre sind wir nicht! Und wer effektives, effizientes 

und sogar noch innovatives Marketing betreibt, hat auch 

17 


heute noch gute Chancen, überdurchschnittliche Umsätze 

zu generieren! 

18 


Inside-out vs. Outside-in 

Lernziel: Innovationen entstehen entweder Inside-out (auf der Basis der eigenen 

Fähigkeiten und/oder Ideen) oder Outside-in (auf der Basis von Kundenbedürfnissen und - 

wünschen). Sie verstehen diesen Unterschied und wissen Bescheid über die bedeutenden 

Parameter des Innovationsmanagement. 

Grundlagen 

Inside-out 

Inside-out 

• ressourcenorientiert 

• technologiegetrieben 

• F&E-Impulse 

• Sache ist innovativ 

• Investitionsgüter 

Bsp.: Newton 

Erfolgspotential auf 

Wachstumsmärkten 

Outside-in 

• bedürfnisorientiert 

• marktgetrieben 

• Marketingimpulse 

• Erlebnis ist innovativ 

• Konsumgüter / DL 

Bsp.: Swatch 

Erfolgspotential auf 

gesättigten Märkten 

Bei der Gegenüberstellung von Inside-out vs. Outside-in 

geht es um die Frage, WIE eine Innovation entsteht. 

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie eine geeignete 

Geschäftsidee gefunden werden kann. Die sog. Outside-in- 

Innovation verspricht oft mehr Erfolg als die sog. Insideout-Innovation, 

da erstere aufgrund eines Bedürfnisses 

entsteht. 

Innovationen entstehen allerdings selten entweder Insideout 

(auf der Basis der eigenen Fähigkeiten und/oder Ideen) 

oder Outside-in (auf der Basis von Kundenbedürfnissen 

und -wünschen). In der Praxis ist es immer etwas von 

Beidem. 

Inside-out-Innovationen sind gekennzeichnet durch 

• eine stärkere Ressourcenorientierung (d.h. was können 

wir, statt was brauchen die Kunden) 

• eine stärkere Technologie-Affinität (d.h. grösseres 

Interesse an dem was man kann, statt an dem, was der 

Kunde möchte) 

• F&E-Impulse (d.h. die Ideen bzw. Möglichkeiten 

kommen von den Forschungs- und Entwicklungs- 

Leuten, statt von der Benutzerseite) 

19 


Outside-in 

• eine innovative Sache (d.h. das Produkt ist innovativ, ob 

das Erlebnis von den Kunden auch so erlebt wird, ist 

eine andere Frage) 

• eine stärkere Verbreitung bei Investitionsgütern 

Erfolgspotential: Eher auf Wachstumsmärkten 

Inside-out-Innovationen sind gekennzeichnet durch 

• eine stärkere Bedürfnisorientierung (d.h. was will der 

Kunde, statt was können wir) 

• eine stärkere Marktorientierung (d.h. Orientierung an 

Kunden, Wettbewerbern, Branchenentwicklung, statt an 

dem, was wir können) 

• Marketingimpulse (d.h. die Ideen bzw. Vorstellungen 

kommen von Produkteverwendern, statt von uns) 

• ein innovatives Erlebnis (d.h. das Erlebnis ist innovativ, 

ob das Produkt von den Kunden auch so erlebt wird, ist 

eine andere Frage) 

• eine stärkere Verbreitung bei Konsumgütern und 

Dienstleistungen 

Erfolgspotential: Eher auf gesättigten Märkten 

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1 Analyse der Marketing-Chancen 


Bestandteile einer fundierten 

Marketingchancen-Analyse, 

verstehen den Unterschied 

zwischen der internen und der 

externen Analyse und sind in der 

Lage, die Marketing-Chancen für 

ein Produkt oder eine 

Dienstleistung zu eruieren. 

Grundlagen 


1. Analyse der Marketing-Chancen 

Interne Analyse Externe Analyse 

Marktanalyse 

SWOT 

Umweltanalyse 

Branchenanalyse 

Stärken Schwächen Chancen Gefahren 

Unternehmensstrategie 

Konkurrenzanalyse 

Marketing als Management-Konzept bzw. das 

Marketingkonzept steht für sämtliche Entscheidungen, die 

das Marktverhalten der Unternehmung bestimmen. Es 

umfasst die Marketingstrategie mit den entsprechenden 

Zielen, Massnahmen und Mitteln sowie den Einsatz der 

Marketinginstrumente (4 Ps). Die Marketingstrategie 

resultiert aus der Unternehmensstrategie, die wiederum 

aus einer fundierten Chancen/Gefahren- und 

Stärken/Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse; S = 

Strenghts, W = Weaknesses, O = Opportunities, T = 

Threats) abgeleitet wird. Als kontinuierlicher und paralleler 

Prozess dazu die Marktforschung und das 

Marketingcontrolling, welche permanent die Effektivität und 

die Effizienz sämtlicher Marketingentscheidungen und - 

Massnahmen gewährleisten sollen. 

Die Unternehmensstrategie legt die zukünftige 

Marschrichtung der Unternehmung fest, die als Leitplanke 

die Massnahmen und Ressourcen auf ein gemeinsames 

Ziel hin konzentriert. Die Strategie beantwortet somit die 

Frage, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen 

Gründen sein will resp. das strategische Management 

plant und gestaltet die zukünftige 

Unternehmensentwicklung. 

Bevor eine Strategie entwickelt und formuliert werden 

kann, muss die Ausgangslage bzw. die Situation analysiert 

werden. Die Ausgangslage lässt sich sinnvollerweise in 

eine externe Analyse (Umweltanalyse) und eine interne 

Analyse (Unternehmensanalyse) unterteilen. 

21 


Externe Analyse 

Interne Analyse 

Für eine Unternehmung ist es wichtig, Entwicklungen in 

der Umwelt möglichst frühzeitig zu erkennen, um agieren 

bzw. sofort reagieren zu können. „Nicht die Grossen 

werden die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die 

Langsamen.“ (Heinz Peter Halek) 

Bei der Umweltanalyse interessieren 

• die Entwicklungen in den einzelnen Umweltsphären 

(ökonomische, ökologische, sozio-kulturelle, 

technologische und rechtliche Entwicklungen und 

Veränderungen der Rahmenbedingungen); z.B.: 

○ Der Innovationsdruck, die immer kleiner werdenden 

Lose und die immer kürzeren Produktlebenszyklen... 

○ Wettbewerbs- und Preisdruck und die damit 

verbundene Marktsättigung... 

○ Der Anfang von gigantischen Datenautobahnen... 

○ Das Gefühl des subjektiven Zeitmangels... 

○ Menschen streben nach immer mehr Komfort und 

Genuss... 

○ Die extreme Informationsüberlastung... 

○ Das Kauferlebnis wird immer bedeutungsvoller... 

○ Die männliche Frau und der weibliche Mann ... 

○ Die zahlreicheren Senioren werden immer jünger, 

leben immer länger... 

○ Die immer grösser werdende Zahl der Singles oder 

Dinks... 

○ Die Produkte werden austauschbarer, immaterieller 

und intelligenter... 

○ Die „Glokalisierung“ und das Motto „think global, act 

local“ bringt den Wettbewerb in neue Dimensionen... 

• der Markt (z.B. Marktgrössen, Käuferkonzentration, 

Saisonabhängigkeiten, Kaufhäufigkeit, 

Nachfrageelastizität) 

• die Branche (z.B. Art der vorhandenen Produkte, 

Erfahrungsvorteile, Transport- und Distributionskosten, 

Markteintrittsbarrieren) und 

• (bestimmte) Konkurrenten (z.B. Strategien und 

Annahmen der Wettbewerber). 

Während bei der Analyse der Unternehmensumwelt die 

Chancen und Risiken für die Unternehmung unter die Lupe 

genommen werden, betrachtet man bei der 

Unternehmensanalyse die Stärken und Schwächen der 

Unternehmung bzw. die relativen Wettbewerbsvorteile. 

„Relativ“, im Verhältnis zu den Wettbewerbern. Sehr oft 

fällt in diesem Zusammenhang der Begriff strategische 

Erfolgsposition (USP: Unique Selling Proposition), d.h. „die 

Fähigkeiten, die es der Unternehmung erlauben, im 

22 


Vergleich zur Konkurrenz auch längerfristig 

überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.“ Beispiele 

von USP’s sind: 

• McDonald’s: hervorragende Standorte; Einkaufszentren, 

wichtige Verkehrsnetze, Fussgängerzonen 

• 3M: Hunderte von innovativen Produkten (z.B. Post-it); 

kreativitätsförderndes Betriebsklima 

• Nestlé: enormes Liquiditäts- und Finanzpotential 

• Coca-Cola: wertvollste Marke, weltweit bekannt 

23 


1.1 Umweltanalyse 


verschiedenen Umweltsphären 

einer Unternehmung. 

Grundlagen 

Ökonomische Umweltsphäre 

Anspruchsgruppen Umweltsphären 

Wettbewerber 

Kunden 

Staat 

Umweltanalyse 

Institutionen 

Unternehmen 

Gemäss den einleitenden Ausführungen steht das System 

Unternehmung in einem dynamischen Kontext 

(Zusammenhang, Umgebung) mit ihrer Umwelt. Die 

Unternehmung wird beeinflusst und ist abhängig von den 

Entwicklungen der Umwelt. Umgekehrt kann die 

Unternehmung kaum relevanten Einfluss auf die 

Entwicklung dieser Rahmenbedingungen nehmen. Um die 

Vielfältigkeit und Komplexität dieser Entwicklungen 

darzustellen, drängt sich eine Unterteilung in sogenannte 

Umweltsphären auf: 

Einige Beispiele für Veränderungen der wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen sind: 

• Währungsschwankungen 

• Verschiebung der globalen Arbeitsteilung 

• Zunahme der internationalen Konkurrenz 

• anhaltende Konzentrationsprozesse 

• enorme Verschuldung vieler Entwicklungsländer 

• Verlagerung der Wachstumsmärkte 

• immer mehr gesättigte Märkte 

• Wandel im Käuferverhalten 

Kapitalgeber 

Lieferanten 

Mitarbeiter 

24 


Technologische Umweltsphäre 

Sozio-kulturelle Umweltsphäre 

• unüberschaubare Produktevielfalt 

• Deregulierung vieler Märkte 

• Verknappung der Rohstoffe 

• Grenzen des quantitativen Wirtschaftswachstums 

Veränderungen der technologischen Rahmenbedingungen 

umfassen alles, was in die Bereiche der Technik und der 

Naturwissenschaften fällt, z.B.: 

• revolutionäre Basistechnologien 

• enorme Bedeutung der Mikroelektronik 

• rascher Wandel in der Informations- und 

Kommunikationstechnologie 

• frappante Bedeutung der Gentechnologie 

• bahnbrechende Entwicklungen in der Robotik und der 

Automation 

• zunehmende Miniaturisierung 

• Wandel der Zahlungsmöglichkeiten 

• wesentlich kürzer werdende Produktlebenszyklen 

Veränderungen der sozio-kulturellen Rahmenbedingungen 

betreffen den Menschen mit seinen Wünschen und 

Wertvorstellungen als Einzelperson, in Familie bzw. 

Gemeinschaft und umfassen Bereiche wie Gesundheit, 

Bildung, Politik und Religion: 

• anhaltend strukturell hohe Arbeitslosigkeit 

• steigende Bedeutung der Weiterbildung 

• neue Arbeits(zeit)modelle 

• vermehrte Individualität und Einsamkeit 

• subjektiver Zeitmangel 

• gesundheitheitsbewusster, genuss- und lustbetonter 

Leben 

• zunehmende Informationsüberlastung 

• Suche nach dem Kauferlebnis 

• Trend zur männlichen Frau und zum weiblichen Mann 

• mehr junge bzw. junggebliebene Senioren 

25 


Ökologische Umweltsphäre 

Anspruchsgruppen 

Veränderungen der ökologischen Rahmenbedingungen 

beinhalten Problemkreise wie Rohstoffe, Energie, Wasser 

und Luft sowie Abfallbeseitigung: 

• verstärktes Ökologiebewusstsein breiter Kreise der 

Öffentlichkeit 

• sparsamer Umgang mit Ressourcen 

• Beschränkung gefährlicher Stoffe 

• Drängen auf ökologische Produktion 

• strengere Produktzulassung 

• striktere Entsorgungsvorschriften 

• schärfere Luftreinhalteverordnungen 

Gemäss den einleitenden Ausführungen ist eine 

Unternehmung ein zweckorientiertes, offenes, 

dynamisches und sozio-kulturelles System. Mit der 

Betrachtung der Zweckorientierung stellt sich die Frage 

„Welchen Zweck bzw. Wert und für wen soll die 

Unternehmung wirtschaftend schaffen?“. Wer erhebt somit 

Anspruch auf die geschaffenen Werte bzw. auf die 

Wertschöpfung? Wirtschaften führt nicht nur zu 

erwünschten Resultaten in Form von Umsatz, Gewinn oder 

Marktanteilen, sondern sind immer auch mit 

unerwünschten Ergebnissen in Form von Umweltbelastung, 

menschlichen Schicksalen, fehlerhafte Produkte usw. 

verbunden. Der Zweck der Unternehmenstätigkeit besteht 

nicht ausschliesslich in der Gewinnmaximierung, sondern 

in der Befriedigung verschiedenster Interessen aller 

Anspruchsgruppen. Während es den Shareholdern 

lediglich um die kurzfristige Gewinnmaximierung geht, ist 

bei den Stakeholdern eine langfristige - und v.a. 

vernünftige - Nutzenoptimierung von Interesse. 


(Stakeholders) 

I Interne Anspruchsgruppen 

1. Eigentümer 

• Kapitaleigentümer 

• Eigentümer- 

Unternehmer 

2. Management 

Interessen (Ziele) 

• Einkommen/Gewinn 

• Erhaltung, Verzinsung und 

Wertsteigerung des investierten 

Kapitals 

• Selbständigkeit/Entscheidungsa 

utonomie 

• Macht, Einfluss, Prestige 

• Entfaltung eigener Ideen und 

Fähigkeiten, 

Selbstverwirklichung 

26 


3. Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen 

II Externe 


4. Fremdkapitalgeber 

• Einkommen 

• soziale Sicherheit 

• flexible Arbeitszeiten 

• sinnvolle Betätigung, Entfaltung 

der eigenen Fähigkeiten 

• zwischenmenschliche Kontakte 

• Status, Anerkennung, Prestige 

• sichere Kapitalanlage 

• befriedigende Verzinsung 

• Vermögenszuwachs 

5. Lieferanten • konstante Liefermöglichkeiten 

• termingerechte Begleichung der 

Rechnungen 

6. Kunden • qualitativ und quantitativ 

befriedigende Marktleistung zu 

günstigen Preisen 

• Service, Beratung, Betreuung... 

7. Konkurrenz • Einhaltung fairer und 

konstruktiver 

Wettbewerbsgrundsätze 

8. Staat und 

Gesellschaft 

• lokale und 

nationale 

Behörden 

• ausländische und 

internationale 

Organisationen 

• Verbände und 

Interessenlobbies 

aller Art 

• Polit. Parteien 

• Bürgerinitiativen 

• allgemeine 

Öffentlichkeit 

• Zusammenarbeit auf 

branchenpolitischer Ebene 

• Steuern 

• Sicherung der Arbeitsplätze 

• Sozialleistungen 

• Einhalten von Rechtsvorschriften 

und Normen 

• Teilnahme an der politischen 

Willensbildung 

• Beiträge an kulturelle, 

wissenschaftliche und bildende 

Institutionen 

• Erhaltung einer lebenswerten 

Umwelt 

27 


1.2 Marktanalyse 

Lernziel: Sie kennen die wichtigsten Marktgrössen und können diese für beliebige Produkte oder 

Dienstleistungen berechnen. 

Sie wissen Bescheid über die Funktionsweise der Marktforschung und können anhand einer 

beliebigen Ausgangslage ein Marktforschungskonzept erarbeiten. 

Sie sind überdies in der Lage eine Primärerhebung durchzuführen. 

Grundlagen 

Quantitative Marktanalyse 

Marktkapazität 

(ohne Kaufkraft zu berücksichtigen) 

Marktpotential 

(Kaufkraft berücksichtigt) 

Marktvolumen 

(Absatzmenge bzw. Summe 

der Umsätze aller Hersteller) 

Marktanteil 

(Anteil des %-ualen 

U’umsatzes am 

Marktvolumen) 

Wer kauft? 

Was? 

Wie oft? 

Wie lange? 

Wo? 

Wofür? 

Qualitative Marktanalyse 

Käuferstruktur 

Leistung (objektiv), Nutzen (subjektiv) 

Einkaufshäufigkeit, -intensität 

Wiederkäuferanalyse, Markentreue 

Kanal, Verteileranalyse 

Verwendungsanalyse 

Damit eine Unternehmung marktorientiert denken und 

handeln kann, muss sie ihre Märkte und deren Grösse 

kennen. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Begriff 

Markt - je nach Gesichtspunkt - unterschiedlich verwendet: 

Man spricht von einem Markt für ein bestimmtes Bedürfnis 

(z.B. dem Diätmarkt), vom Produktmarkt (z.B. dem 

Biermarkt), vom demografischen Markt (z.B. dem 

Seniorenmarkt) und vom geografischen Markt (z.B. dem 

schweizerischen Markt). Für eine Unternehmung ist eine 

solche Beschreibung eines Marktes in den meisten Fällen 

zu weit gefasst. Für eine aussagekräftige Vorhersage der 

Marktgrösse muss der untersuchte Markt anhand von 

mehreren Dimensionen charakterisiert werden. 

Um die zukünftigen Marktchancen abschätzen zu können 

und eine Entscheidungsgrundlage zu haben, ist die 

Kenntnis der verschiedenen Marktgrössen einerseits und 

die Analyse der Kunden andererseits für die 

Unternehmung von fundamentaler Bedeutung. 

28 


Quantitative Analyse 

Qualitative Analyse 

Markforschung 

Bei der quantitativen Analyse geht es um die folgenden, 

zentralen Marktgrössen bzw. –kennzahlen: 

• Marktanteil 

• Marktvolumen 

• Marktpotential 

• Marktkapazität 

Bei der qualitativen Analyse geht es meist um die 

folgenden, zentralen Informationen: 

• Käuferstruktur (Wer kauft?) 

• Leistung und Nutzen (Was wird gekauft?) 

• Kaufhäufigkeit (Wie oft wird gekauft?) 

• Markentreue (Wie lange wird gekauft?) 

• Kaufort (Wo wird gekauft?) 

• Verwendungsanalyse (Wozu wird gekauft?) 

Die Marktforschung umfasst somit alle Aktivitäten zur 

Suche, Sammlung, Aufbereitung und Interpretation von 

Informationen über den Markt zur Schaffung von 

Entscheidungsgrundlagen im Marketing. 

Im Gegensatz zur Markterkundung, die gelegentlich, 

unsystematisch und vielfach zufällig geschieht, erfolgt die 

Marktforschung systematisch und beruht auf 

wissenschaftlichen Methoden. 

Marktforschungsprozess 

Prinzipiell durchläuft jede Marktuntersuchung folgende vier 

Phasen: 

• Problemdefinitions- bzw. Designphase: Erkennen und 

Definieren des Entscheidungs-/Untersuchungsproblems 

• Informationsgewinnungsphase: Auswahl der Methode 

zur Informationserhebung gemäss den Anforderungen 

des Untersuchungsproblems 

• Informationsverarbeitungsphase: Verarbeitung, 

Auswertung und Interpretation der erhobenen 

Informationen 

• Kommunikationsphase: Präsentation der Ergebnisse 

und Weiterleitung an die Entscheidungsträger 

29 


Anforderungen an die Marktforschung 

Informationen, die durch Marktforschung gewonnen 

werden, sollten folgenden Anforderungen genügen: 

• Die Marktforschung sollte objektive Informationen 

liefern. Dazu gehört auch eine unvoreingenommene 

Interpretation der Marktforschungsergebnisse. 

• Informationen sollten reliabel (zuverlässig) sein. Ein 

Ergebnis ist dann reliabel, wenn es unter denselben 

Bedingungen reproduzierbar ist. 

• Die Validität (Gültigkeit) gibt Auskunft darüber, 

inwieweit und wie genau ein interessierender 

Sachverhalt durch die Untersuchung erfasst wurde. 

Erhebungsmethoden der Marktforschung 

Grundlagen der Marktforschung sind marktbezogene 

Informationen. Um diese zu gewinnen, bietet die 

Marktforschung ein breites Spektrum an verschiedenen 

Methoden. Diese werden in der Literatur grundsätzlich den 

zwei Oberbegriffen Sekundärerhebung (auch Desk 

Research genannt) und Primärerhebung (auch Field 

Research genannt) zugeordnet. Welche der Methoden 

gewählt wird, ist von der Art der Fragestellung, der 

angestrebten Genauigkeit und Sicherheit der Ergebnisse 

und den Kosten des jeweiligen Verfahrens abhängig. 

Ebenso muss auch die grundsätzliche Entscheidung 

getroffen werden, ob die Marktforschung durch eigene 

Mitarbeiter betrieben werden soll, oder ob sie an 

Marktforschungsinstitute vergeben wird. Argumente für die 

Vergabe sind z. B. die bessere Methodenkompetenz, die 

grössere Objektivität oder die leistungsfähigeren 

Erhebungsinstrumente dieser Institute. Dagegen sprechen 

die hohen Risiken durch mangelnde Diskretion, eine 

schwer nachprüfbare Auftragserfüllung und die meist sehr 

hohen Kosten. 

Sekundärerhebung 

Ale Sekundärerhebungen bezeichnet man alle Auswertung 

bereits vorhandener Daten, sogenannter 

Sekundärinformationen, die ursprünglich für andere 

Zwecke erhoben wurden. Da Sekundärerhebung 

wesentlich günstiger sind als Primärerhebungen, sind in 

der Marktforschung grundsätzlich immer zuerst 

vorhandene sekundäre Quellen zu konsultieren und 

auszuwerten. 

Für die Sekundärerhebung kommen sowohl betriebsinterne 

als auch betriebsexterne Quellen in Frage. 

Betriebsinterne Quellen: z.B. Absatzstatistiken, Auftragseingangsstatistiken, 

Informationen des Rechnungswesens, 

Rapporte über Kunden- und Messebesuche, 

Planungsunterlagen 

Betriebsexterne Quellen: z.B. Veröffentlichungen und 

Auskünfte staatlicher und halbstaatlicher Institutionen 

(statistische Ämter, BBT, SNB, EVD, von Verbänden 

(Wirtschaftsverbände, Konsumentenverbände, 

Gewerkschaften), von Marktforschungsinstituten, 

30 


Firmenhandbücher und Adressbücher, Tages- und 

Fachpresse, Forschungsberichte. 

Primärerhebung 

Kann man aus den vorhandenen Sekundärquellen nicht die 

erforderlichen Informationen gewinnen, so müssen durch 

Primärerhebungen neue bisher noch nicht erhobene 

Marktdaten ermittelt werden. 

Die Informationen werden somit primär mit Hilfe von 

speziellen Erhebungstechniken - häufig von spezialisierten 

Marktforschungsinstituten - gewonnen: 

• Befragung 

Eine Befragung kann mündlich (Interview), schriftlich 

(Fragebogen oder Internet) oder telefonisch erfolgen. 

• Beobachtung 

Im Gegensatz zur Befragung, bei welcher subjektive 

Äusserungen im Vordergrund stehen, werden mit 

Beobachtung v.a. objektive Sachverhalte erhoben, wie 

z.B. Kaufverhalten, die Wirkung einer bestimmten 

Plazierung von Produkten in Regalen oder die 

Reaktionen des Käufers bei einem Verkaufsgespräch. 

Es wird unterschieden zwischen Feldbeobachtung 

(verdeckte Beobachtung, unter natürlichen Bedingungen 

am Verkaufsort) und Laborbeobachtung (offene 

Beobachtung, unter künstlich geschaffenen 

Bedingungen, z.B. Blindtest von Getränken). 

• Test 

Die versuchsweise Einführung eines neuen Produkts in 

einem relativ eng abgegrenzten Markt, der nur ein Teil 

des zukünftigen Markts darstellt, wird Markttest 

genannt. Dabei kann das Produkt selbst, die 

Verpackung oder der Preis im Vordergrund stehen. 

• Panel 

Ein Panel ist eine wiederholte, über einen längeren 

Zeitraum hinweg durchgeführte, schriftliche Befragung 

eines ausgewählten, gleichbleibenden Kreis von 

Personen. So werden z.B. im Detailhandelspanel der 

Firma Nielsen aus Luzern alle zwei Monate die Umsätze 

von 240 Detailhandelsgeschäften im Food-Bereich 

erhoben. Oder das Haushaltspanel der Firma IHA aus 

Hergiswil erfasst 2'250 Haushalte, die über ihre 

Einkäufe Tagebuch führen (Mengen, Preise, 

Einkaufsort). 

Auswertung der gewonnenen Informationen 

Nach der Erhebung sollten die Daten zugeordnet, geprüft 

und analysiert werden. Durch die Analyse der Daten 

können zukünftige Entscheidungen besser getroffen und 

begründet werden. Dabei ist es von grosser Bedeutung, 

dass die in den Umfragen gewonnenen Informationen auch 

auf die jeweilige Entscheidung zugeschnitten sind. Jede 

Datenauswertung (Analyse) kann nur so gut sein, wie die 

dafür erhobenen Daten. Um eine einfache Übersicht über 

die Häufigkeiten zu bekommen, genügt das Führen einer 

31 


Strichliste. Zur Ermittlung komplexerer Zusammenhänge 

oder zur Auswertung umfangreicherer Untersuchungen, 

bieten sich statistische Computerprogramme wie z.B. 

SPSS an. In der Regel ist jedoch die Funktionalität von 

Microsoft Excel völlig ausreichend. Die nun folgenden 

Analysen haben verschiedene Absichten und Ziele im 

Hinblick auf unternehmerische Entscheidungen. 

32 


1.3 Branchenanalyse 

Lernziel: Sie können eine 

Branchenanalyse vornehmen. 

Grundlagen 

Verhandlungsstärke 

der Lieferanten 

Branchenanalyse (gemäss Porter) 

Gefahr des Markteintritts 

durch neue Konkurrenten 

Rivalität unter 

Konkurrenten 

Druck durch 

Substitutionsprodukte 

Verhandlungsstärke 

der Abnehmer 

Im Rahmen dieser Analyse wird die Branche, sprich die 

Summe der Anbieter, studiert. Es geht im Kern um die 

Frage, wohin sich die Branche entwickelt und damit um 

folgende Aspekte: 

• Branchen-Rentabilität (hohe oder tiefe 

Umsatzrentabilität; konstruktiver vs. destruktiver 

Branchenkampf) 

• Branchen-Struktur (viele Anbieter mit geringen 

Marktanteilen oder wenige Anbieter, die sich den Markt 

untereinander aufteilen) 

• Branchen-Dynamik (Veränderungen der Anbieter- 

Konstellation; Eintritts- und Austrittsbarrieren) 

• Branchen-Reife (junge Branche vs. veraltete Branche) 

Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte ermöglicht die 

systematische Analyse der Attraktivität einer ganzen 

Branche. Es werden die fünf entscheidenden 

Wettbewerbskräfte analysiert und deren Konsequenzen auf 

die Unternehmensentwicklung abgeleitet. Porter geht 

davon aus, dass nicht alle Branchen das gleiche 

Gewinnpotential haben, sondern dass die 

zusammengefasste Stärke der fünf Wettbewerbskräfte die 

Wettbewerbsintensität und damit das Gewinnpotential und 

die Branchenrentabilität weitgehend bestimmt. 

33 


Bedrohung durch neue Konkurrenten 

Bedrohung durch Ersatzprodukte 

Um das Bedrohungspotential neu eintretender 

Wettbewerber bestimmen zu können, müssen die 

Attraktivität der Branche (Volumen, Margen), die 

Eintrittsbarrieren, also jene Barrieren, die neuen 

Wettbewerbern den Zugang zum Markt erschweren, und 

die absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber 

analysiert werden. 

Eintrittsbarrieren: 

• Betriebsgrössenersparnisse (economies of scale): 

Betriebsgrössenersparnisse schrecken neue 

Wettbewerber ab, da sie gezwungen werden, mit hohen 

Anlaufverlusten und Produktionsvolumina in den Markt 

einzusteigen. 

• Kapitalbedarf: Müssen hohe finanzielle Mittel in den 

Markteinstieg investiert werden, so stellt dies für einige 

Unternehmen eine nicht zu überwindende Hürde dar. 

• Umstellungskosten: Bei hohen sind neue Wettbewerber 

gezwungen, zu deutlich niedrigeren Konditionen 

anzubieten, oder sie benötigen einen hohen objektiven 

Produktvorteil. 

• Produktdifferenzierung: Neue Wettbewerber müssen viel 

investieren, um bestehende Kundenloyalität zu 

überwinden. 

• Zugang zu Vertriebskanälen: Haben bestehende 

Wettbewerber eine starke Stellung bei den 

Vertriebspartnern, so müssen neue Konkurrenten viel 

Zeit und Geld aufwenden, um neue Kanäle aufzubauen. 

Die zu erwartenden Reaktionen der bestehenden 

Wettbewerber auf den Eintritt neuer Mitbewerber werden 

ebenfalls das Risiko des Eintritts beeinflussen. Wenn 

etablierte Unternehmen über hohe finanzielle Mittel und 

umfangreiche sonstige Ressourcen verfügen, sowie harte 

Vergeltungsmassnahmen gegen früher Eingetretene 

ergriffen wurden, ist die Wahrscheinlichkeit des 

Misserfolgs und die Höhe des zu erwartenden Verlusts 

relativ hoch. Geringe Erfolgsaussichten des Markteintritts 

schrecken neue Wettbewerber in der Regel wirksam ab. 

Die neu in den Wettbewerb eintretenden Unternehmen 

müssen abschätzen, ob die Ertragschancen eines Eintritts 

höher sind als die zusätzlich zu erwartenden Kosten aus 

der Überwindung von Eintrittsbarrieren und den zu 

erwartenden Reaktionen der etablierten Mitbewerber. 

Substitutionsprodukte können auch aus weit entfernt 

liegenden Branchen stammen und dennoch die gleichen 

Funktionen erfüllen wie die Produkte der etablierten 

Unternehmen. Entscheidend ist ausschliesslich die 

Problemlösungskompetenz und die Funktionserfüllung aus 

Kundensicht. Um Ersatzprodukte ausfindig zu machen, ist 

nach der eigentlichen Problemlösung zu fragen, die der 

Kunde sucht. Alle Produkte, die aus Sicht des Kunden 

diese Funktion erfüllen können, sind grundsätzlich als 

34 


Verhandlungsmacht der Abnehmer 

Verhandlungsmacht der Lieferanten 

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen 

Substitut zu betrachten. Dabei gelangt man häufig in 

Geschäftszweige, die weit von der eigenen Branche 

entfernt sind. 

Für die Stärke der Abnehmergruppen gelten folgende 

Zusammenhänge (Porter, 1992): 

• Die Abnehmergruppe ist stark konzentriert und hat 

hohen Anteil am Gesamtumsatz des Verkäufers. 

• Je niedriger die Gewinne des Abnehmers sind, desto 

eher wird er versuchen, die Einkaufspreise zu senken. 

• Bei standardisierten, nichtdifferenzierten Produkten sind 

die Abnehmer meist in der Lage, die Lieferanten zu 

wechseln oder diese gegeneinander auszuspielen. 

• Je niedriger die Umstellkosten sind, denen sich der 

Abnehmer beim Wechseln der Lieferanten 

gegenübersieht (z.B. Kosten für Umschulung), desto 

leichter kann der Wechsel der Lieferanten erfolgen. 

• Wenn die Abnehmer eine Möglichkeit zur 

Rückwärtsintegration haben, können sie oft 

Zugeständnisse bei ihren Lieferanten erreichen. 

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist von folgenden 

Faktoren abhängig: 

• Konzentrationsgrad und Anzahl der Lieferanten: Ist der 

Konzentrationsgrad der Lieferanten hoch und wird der 

Lieferantenmarkt von einem oder wenigen Unternehmen 

dominiert, so ist ihr Einfluss auf Preis, Qualität und 

Verfügbarkeit und damit auch die Abhängigkeit der 

Abnehmer gross. 

• Die Lieferanten sind nicht durch Substitute bedroht, mit 

denen sie konkurrieren müssen. 

• Wenn die Lieferanten beim Kunden 

Produktdifferenzierungen aufgebaut haben oder der 

Umstieg zu anderen Lieferanten hohe 

Umstellungskosten mit sich bringen würde, wird die 

Verhandlungsstärke der Lieferanten ebenfalls erhöht. 

• Eine besondere Machtposition haben Lieferanten, wenn 

sie die Möglichkeit zur Vorwärtsintegration haben. 

Die Wettbewerbsintensität unter den bestehenden 

Konkurrenten hängt von folgenden Faktoren ab: 

• Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber mit 

einer vergleichbaren Kostensituation sind der Grund 

dafür, dass die Rivalität unter den bestehenden 

35 


Wettbewerbern im Kampf um die Marktführerschaft 

relativ hoch ist. 

• Fehlende Differenzierung verstärkt den Rivalitätsgrad, 

da aufgrund weitgehend austauschbarer Produkte der 

Wettbewerb primär über den Preis geführt wird. 

• Heterogene Wettbewerber, die sich in Zielen und 

Strategien, Herkunft, Einstellungen oder Stellung in 

ihrem Konzern deutlich voneinander unterscheiden, 

lassen nicht zu, dass sich allgemein gültige 

Wettbewerbsspielregeln durchsetzen. 

• Hohe strategische Einsätze können für die Rivalität 

unter den etablierten Unternehmen von Bedeutung sein, 

wenn einige Unternehmen alles darauf ausrichten, die 

Gesamtstrategie des Konzerns zu vollziehen, und zur 

Erreichung der gesteckten Ziele zu aggressiven Mitteln 

greifen (Preissenkungen, Dumping etc.). 

• Grosse Kapazitätsausweitungen, die mit dem Ziel 

getätigt werden, Kostenvorteile zu erreichen, können 

das Angebot-Nachfrage-Verhältnis destabilisieren und 

den Wettbewerb intensivieren. 

• Geringes Branchenwachstum führt zu einem harten 

Wettbewerb um Marktanteile. 

• Hohe Austrittsbarrieren liegen dann vor, wenn der 

Austritt aus einer Branche durch ökonomische, 

strategische oder auch emotionale Faktoren erschwert 

wird, und daher Unternehmen im Wettbewerb 

verbleiben, obwohl die Rentabilität unbefriedigend ist. 

36 


1.4 Konkurrenzanalyse/Benchmarking 


eine Konkurrenzanalyse 

durchzuführen. 

Grundlagen 

W 

I 

R 

Konkurrenzanalyse/Benchmarking 

Output, Resultate, Erfolgsfaktoren 

Was gilt es zu 

untersuchen? 

Wie machen 

wir es? 

Informationen sammeln 

Analyse der Informationen 

Informationen sammeln 

Wer ist der 

Beste? 

Wie macht es 

der Beste? 

Prozesse, Verfahren, Methoden 

Für eine erfolgreiche Marktpositionierung und die 

Festlegung der Wettbewerbsstrategie ist es wichtig, die 

direkten Wettbewerber zu kennen. Wettbewerber sind in 

erster Linie Unternehmen, die insgesamt oder in einem 

Geschäftsfeld auf denselben Marktzweck wie das eigene 

Unternehmen ausgerichtet sind. Mit „direkt“ sind diejenigen 

Player gemeint, die entweder den eigenen Marktanteil 

torpedieren oder aktuell bzw. zukünftig eine Bedrohung 

darstellen. Die Anzahl selbst ist dabei nicht unbedingt das 

ausschlaggebende Element, sondern die Kompetenz und 

Stärke der einzelnen Firmen. Bei der Analyse ist es 

deshalb empfehlenswert drei Gruppen zu bilden: 

1. Marktführer und Marktherausforderer 

Solche Wettbewerbsfirmen haben eine besonders 

ausgeprägte Marktstellung und übernehmen eine 

Führungsfunktion in bezug auf Produktangebot, 

Marktbedienung und Marktbeeinflussung. 

Marktherausforderer sind solche Firmen, die auf dem 

Wege sind, sich als Marktführer zu positionieren. 

2. Nischenbearbeiter 

Nischenbearbeiter beteiligen sich nur mit einem 

begrenzten Liefersortiment und Produktangebot am Markt 

D 

E 

R 

B 

E 

S 

T 

E 

37 


Informationen 

Potentielle Konkurrenten 

oder konzentrieren sich auf beschränkte Marktgebiete, 

welche sie mit ihrem Angebot abdecken. 

3. Mitläufer 

Mitläufer beteiligen sich nur marginal am Marktgeschehen 

und haben meist eine untergeordnete Marktstellung. 

Über die direkten Wettbewerber sollten in erster Linie 

folgende Informationen bekannt sein: 

1. Welche Strategien verfolgen die Konkurrenten heute 

und mit welchem Erfolg? 

2. Auf welchen Prämissen beruhen die voraussichtlichen 

Strategien der Konkurrenten? 

3. Über welche Stärken und Schwächen verfügen die 

Konkurrenten? 

4. Welche Strategien können in der Zukunft von den 

Konkurrenten erwartet werden? 

Weitere Informationen sind z.B.: 

• Umsatzwachstum 

• Breite und Tiefe des Sortiments 

• Image 

• Innovationswille und -fähigkeit 

• Ressourcenausstattung und Kapazitäten 

• Flexibilität und Anpassungsbereitschaft 

• Führungsstärke 

• Unternehmungskultur 

Potentielle Wettbewerber und ernsthafte Konkurrenten 

kommen sehr oft aus anderen Bereichen: 

• Produktexpansion: Konkurrenten mit technisch 

ähnlichen Anlagen, die bisher andere Produkte 

herstellten, aber in der Lage sind, die Anlagen ohne 

Schwierigkeiten umzustellen 

• Marktexpansion: Konkurrenten aus anderen Märkten 

können z.B. eine räumliche Marktgrenze überspringen 

der dringen durch Sortiments- oder 

Produkterweiterungen in unternehmungseigene 

Marktsegmente ein und werden so zu aktuellen 

Konkurrenten. 

• Rückwärtsintegration: Bisherige Kunden im Rahmen der 

Wertschöpfungskonkurrenz bezogene Produkte durch 

eigene Produkte ersetzen 

38 


• Vorwärtsintegration: Auch Lieferanten sind in der Lage, 

durch den Aufbau einer eigenen Produktion zu aktuellen 

Konkurrenten zu werden. 

• Fusion oder Aufkäufe: Durch Fusionen oder Aufkäufe 

durch finanzstarke Unternehmungen können kleine, 

bisher nicht beachtete Konkurrenten zu grossen 

Wettbewerbern werden. 

• Auftreten neuer Substitutionsprodukte 

Die Bedrohung potentieller Konkurrenten hängt von 

folgenden Aspekten ab: 

• relative Eintrittsfähigkeit 

• Ressourcen 

Wettbewerber-Informationen beschaffen 

• „Höhe“ der Eintrittsbarrieren 

• Eintrittswilligkeit in den abgegrenzten Markt 

Über Primär- und Sekundärerhebungen lassen sich die 

notwendigen Daten für eine Konkurrenzanalyse 

beschaffen. In der Praxis bietet sich hierzu ein breites 

Spektrum an unterschiedlichen Beschaffungswegen und 

Informationsquellen an. 

• Beschaffung von Informationen von ehemaligen und 

gegenwärtigen Mitarbeitenden der Konkurrenz 

• Ausfragen von Stellenbewerbern, die bei der 

Konkurrenz gearbeitet haben 

• Ausschreiben fiktiver Stellenanzeigen mit dem Ziel, 

Bewerberinterviews mit 

• Konkurrentenmitarbeitern führen zu können 

• Abwerben von Mitarbeitern der Konkurrenz 

• Besuch von Fachtagungen und Kongressen, wobei 

Konkurrenten in 

• Fachgespräche verwickelt werden 

• Interviewen von Konkurrenten 

• Führen von Beratungsgesprächen mit Ingenieursbüros, 

Unternehmensberatern 

• und Steuerberatern 

• Beschaffung von Informationen von Geschäftspartnern 

der Konkurrenz 

• Befragen der Konkurrenten mit Hilfe von Stammkunden, 

die über die Konkurrenzaktivitäten Bescheid wissen 

• „Kunden“-Anfragen bei der Konkurrenz (potentielle 

Kunden erhalten eher Auskunft über neue Produkte) 

• Aushorchen von Lieferanten der Konkurrenz (besonders 

derjenigen bei denen man selbst Kunde ist) 

• Beschaffung von Informationen durch Auswertung von 

Dokumentationen und Publikationen 

39 


• Analysieren von Stellenanzeigen, da häufig 

Personalakquisitionen durchgeführt werden, bevor ein 

neues Produkt vorgestellt wird (Service/Vertrieb) 

• Auswerten von amtlichen Quellen und Dokumentationen 

• Studieren und Interpretieren von Presseartikeln, 

Geschäftsberichten und Unternehmensbroschüren 

• Beschaffung von Informationen durch direkte 

Beobachtung 

• Generierung von Indikatorwerten und Zusammenfügung 

zu einem Gesamtbild, 

• z.B. Umsätze/Stückzahlen über einfaches abzählen 

(z.B. Lkw-Ladungen, beladene Waggons) und 

Schätzungen 

• Besuchen von Messen und Montagewerken 

• Rekonstruieren von Produkten zur Gewinnung von 

Erkenntnissen über Konkurrenzprodukte und 

Fertigungstechniken 

• Aufkaufen von Konkurrenzprodukten und Abfall, um z.B. 

Hinweise auf Forschungsaktivitäten zu erhalten 

40 


1.5 Unternehmensanalyse 

Lernziel: Sie verstehen die 

Bedeutung der wichtigsten Fragen 

zur Unternehmensanalyse. 

Grundlagen 

Ressourcen 

Materielle 

Ressourcen 

Immaterielle 

Ressourcen 

Ressourcen 

erkennen/ 

schaffen 

+ 


Fähigkeiten 

Die Fähigkeit, 

Ressourcen 

einzusetzen und 

durch Strukturen, 

Prozesse und 

Systeme zu 

koordinieren. 

Ressourcen 

richtig nutzen 

Kernkompetenzen 

wertvoll, selten, schwer 

imitierbar, schwer 

substituierbar 

Kernkompetenzen 

Die Unternehmensanalyse beleuchtet die Stärken und 

Schwächen der eigenen Unternehmung. Es handelt sich 

hierbei – im Gegensatz zu der Umweltanalyse – um 

beeinflussbare Parameter. 

Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht es darum, die 

eigenen Ressourcen zu erkennen und diese richtig zu 

nutzen. Aus diesem Grund kann zwischen Ressourcen und 

Fähigkeiten unterschieden werden, wobei diese Trennung 

nicht immer ganz scharf ist. Unternehmen, die ihre 

(wertvollen) Ressourcen erkannt haben und diese gezielt 

nutzen, besitzen vereinfacht ausgedrückt eine 

Kernkompetenz. Am Beispiel Kapital kann der Unterschied 

zwischen Ressource und Fähigkeit plausibel aufgezeigt 

werden: Kapital ist eine Ressource. Erst mit der Fähigkeit, 

das Kapital optimal zu investieren, wird daraus eine 

Kernkompetenz. 

Welche Fragen gilt es im Rahmen einer 

Unternehmensanalyse zu beantworten? Nachfolgend 

einige der zentralen Fragen für eine fundierte 

Unternehmensanalyse. 

41 


Ressourcen 

Technologie: 

• Existieren einmalige und verteidigbare Technologien? 

• Lassen sich damit kundenrelevante Produktvorteile 

erstellen? 

• Sind die Ergebnisse für den Kunden wahrnehmbar? 

• Lassen sich die Technologien langfristig schützen? 

• Wie setzt sich das Innovationsportfolio zusammen? 

• Sind einzigartige Produktionsressourcen (z.B. 

Qualitätsvorteil, Mitarbeiterqualifikation, Logistikvorteil, 

Kostenvorteil, Kapazitätskontrolle, Standortvorteile) 

vorhanden? 

• Können damit Produkte erstellt werden, deren Wert für 

den Kunden einsichtig und relevant ist? 

Produkte/Dienstleistung: 

• Wo liegen die Wettbewerbsvorteile der Produkt bzw. der 

Dienstleistungen? Welche drei Eigenschaften würden 

Kunden in welcher Reihenfolge nennen? Wie nachhaltig 

und verteidigbar sind diese? 

○ Kosten-/Nutzen-Relation 

○ Qualität 

○ Funktionen 

○ Service 

○ Verfügbarkeit (Distributionskanal) 

○ Design 

Kunden: 

• Wie hoch ist der Wert der bestehenden Kundenbasis 

resp. der potentiellen Kunden? 

• Wie hoch ist die Loyalität der Kunden? Wie hoch ist die 

Wiederkaufsrate? 

• Welche Verschiebungen zwischen Kundengruppen gab 

es? Wie viel Prozent des Umsatzes, Deckungsbeitrags 

erwirtschaften Sie noch mit den wichtigsten 

Kundengruppen des Vorjahres? 

• Wie viele und welche Kunden wurden verloren, welche 

gewonnen? 

• Welche Alternativen haben die Kunden zur Deckung der 

relevanten Bedürfnisse? 

• Warum kaufen die Kunden dieses Produkt und nicht das 

der Wettbewerber, bzw. umgekehrt? 

• Unter welchen Umständen würden die Kunden den 

doppelten Preis bezahlen? Unter welchen 

Voraussetzungen die doppelte Menge kaufen? 

42 


Fähigkeiten 

Distribution 

• Wie hoch ist der Distributionsgrad? 

• Wie viel Prozent der potentiellen Kunden werden mit 

den bisherigen Vertriebswegen erreicht? 

• Wie stark sind die Vertriebswege unter Kontrolle? 

• Gibt es exklusive Vertriebswege? 

• Wie sieht der Marktanteil beim Vertriebspartner aus? 

Wie gross ist die relative Bedeutung am 

Gesamtwarenumsatz der Vertriebspartner? 

• Welche neuen Vertriebsformen sind im weiteren 

Marktumfeld zusätzlich entstanden? 

• Welche Leistungen erbringen Ihre Vertriebspartner? 

• Wie haben sich Bedürfnisse und Leistungsangebot 

verändert? 

Preis 

• Wie hoch ist die Marge (relativ zu den wichtigsten 

Wettbewerbern)? 

• Wie sieht die Preis-Absatz-Funktion aus? Wie gross ist 

die Preiselastizität? Wie viel Prozent der Kunden 

würden bei einer Preiserhöhung um 20% verloren 

gehen? 

Kapital/Finanzen 

• Welche Finanzierungsmöglichkeiten sind kurz- und 

langfristig offen? 

• Wie hoch sind die Kapitalkosten? 

• Wie viel Cashflow steht kurzfristig und langfristig zur 

Verfügung? 

Marke 

• Besitzt die Marke eine klare Positionierung? 

• Ist die Marke ein wichtiger Kaufentscheidungsgrund? 

• Wie marktrelevant, bekannt und beliebt ist die Marke? 

• Wie hoch ist der Markenwert? 

Kulturmanagement: 

• Existiert eine klare, allen bekannte und motivierende 

Vision? 

• Orientieren sich alle Mitarbeitenden an übergeordneten 

Zielen und Grössen? 

• Sind die Ziele konkret und messbar? 

43 


• Wie ausgeprägt sind die Führungsfähigkeiten der 

Schlüssel-Crew? 

Technologiemanagement: 

• Wird kontinuierlich und effektiv nach neuen 

Technologien bzw. Anwendungen gesucht? 

• Wie viel Zeit wird zur Identifizierung einer neuen 

Technologie relativ zum Wettbewerb benötigt? 

• Wie schnell kann diese umgesetzt werden? 

Produktionsmanagement: 

• Wie hoch ist der Auslastungsgrad über die Zeit, wie 

hoch die Flexibilität (Umstellkosten)? 

• Wie gut wird mit Komplexität umgegangen? 

• Wie hoch ist die Fehlerquote? 

• Wie hoch sind die Produktivitätszuwächse relativ zum 

Wettbewerb? 

Logistikmanagement: 

• Wie kann die Einkaufsquellen bezüglich Preis, Qualität, 

Zuverlässigkeit, Geschäftsbeziehung beurteilt werden? 

• Wie effizient und effektiv ist das 

Lieferantenmanagement? 

• Werden Lieferantenschnittstellen permanent optimiert? 

Innovationsmanagement: 

• Wie viele Innovationen werden pro Jahr eingeführt? 

• Wie gross ist der Anteil echter Innovationen vs. 

Produktvariationen bzw. Sortimentserweiterungen? 

• Wie gross ist der Umsatz der Produkte, die in den 

letzten fünf Jahren eingeführt wurden? 

• Wie viel Zeit wird bis zur marktreifen Entwicklung 

gebraucht? 

• Wie schnell können neue Produkte in neue Länder 

eingeführt werden? 

Marketingmanagement: 

• Wie verläuft die Umsatz- bzw. die Margen-Entwicklung? 

• Wie effizient werden die Marketingausgaben 

eingesetzt? 

• Wie effektiv werden die Kommunikationsausgaben 

eingesetzt? 

• Wie gut wird mit neuen Medien umgegangen? 

• Wie viel Prozent der Kosten machen die 

Distributionskosten aus? Wie haben sich die Anteile 

entwickelt? 

44 


• Wie sehen die Wertschöpfungsanteile der 

Vertriebspartner in anderen Geschäften aus? 

• Wie ausgewogen ist das Portfolio (Stars, Cash Cows 

etc.)? 

• Existieren differenzierte und fokussierte Strategien für 

Einzelgeschäfte? 

• Wie hoch ist der Return on Investment in den einzelnen 

Geschäften, und wie hat er sich entwickelt? 

HR-Management: 

• Können die Schlüsselqualifikationen der Mitarbeitenden 

abgefragt und gemanagt werden? 

• Werden die Schlüsselpersonen evaluiert und permanent 

gefördert? 

• Wird Leistung honoriert, auch wenn das Ergebnis nicht 

immer der Zielsetzung entspricht? 

• Gibt es Möglichkeiten, bei denen die Mitarbeitenden 

Intrapreneurship entwickeln können? 

Organisation: 

• Wie stark ist das Unternehmen prozessorientiert bzw. - 

optimiert? 

• Sind die Kompetenzen im Unternehmen klar definiert? 

• Tauschen sich die Mitarbeiter regelmässig 

funktionsübergreifend aus? 

• Existieren intern leistungsfähige Wissens- bzw. 

Kompetenzzentren? 

• Wie ausgeprägt sind die Kooperationsfähigkeiten mit 

externen Partnern? 

45 


1.6 SWOT-Analyse 

Lernziel: Sie können die SWOT- 

Analyse mit allen zugehörigen 

Teilanalysen anwenden. 

Grundlagen 

Stärken-/Schwächen-Analyse 

Externe Analyse 

Gefahren Chancen 

Eine SWOT Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen- 

Analyse (S=Strength; W=Weakness) und eine Chancen- 

Gefahren-Analyse (O=Opportunities; T=Threats). Es 

handelt sich dabei um die folgenden Analysen: 

Stärken-/Schwächen-Analyse: 

• Unternehmensanalyse 

Chancen-/Gefahren-Analyse: 

• Umweltanalyse 

• Marktanalyse 

• Branchenanalyse 

• Konkurrenzanalyse 

SWOT-Analyse 

Wettbewerbsposition 

ausbauen und diese 

nutzen 

Fähigkeiten beibehalten 

und behaupten 

Interne Analyse 

Stärken Schwächen 

Fähigkeiten verbessern 

oder die Situation 

entschärfen 

Konfrontation vermeiden 

oder minimieren 

• Erkennen der eigenen Stärken, auf welche die neuen 

Strategien aufbauen können 

• Erkennen der eigenen Schwächen, die im Rahmen der 

neuen Strategien zu vermeiden sind 

• Erkennen der Synergiepotentiale, die mit neuen 

Strategien auszunützen sind 

46 


Chancen-/Gefahren-Analyse 

Kernfragen 

• Erkennen der eigenen Mittel 

• Beurteilung der aktuellen Situation hinsichtlich der 

rentabilitätsbestimmenden Faktoren 

• Erkennen der strategischen Erfolgspotentiale 

• Erkennen von Chancen, die mit neuen Strategien 

auszunützen sind 

• Erkennen von Gefahren, die durch neue Strategien zu 

vermeiden, zu umgehen oder mindestens zu minimieren 

sind 

• Beurteilung der Markt-Möglichkeiten 

• Beurteilung der Marktanteil-Situation und der 

Möglichkeit für eine Veränderung der Marktanteile 

• Erkennen branchenbezogener Chancen und Gefahren 

• Beurteilung der Wettbewerbssituation in der 

betreffenden Branche 

• Analyse der Wertvorstellungen und Zielsetzungen der 

Konkurrenz zum Erkennen eigener strategischer 

Möglichkeiten und Chancen oder drohender Gefahren 

• Beurteilung der strategischen Möglichkeiten der 

Konkurrenz 

• Erkennen von Konkurrenzschwächen als Ansatzpunkt 

für eigene Offensivstrategien 

Stärken Schwächen 

Chancen Wie die Stärken 

einsetzen, um die 

Chancen zu nutzen? 

Gefahren Wie die Stärken 

einsetzen, um die 

Gefahren zu meistern? 

Wie an den Schwächen 

arbeiten, um die 

Chancen zu nutzen? 

Wie an den Schwächen 

arbeiten, um die 

Gefahren zu meistern? 

47 


2 Marketingstrategie 

Lernziel: Sie wissen Bescheid 

über die in der Praxis verbreiteten 

Marketingstrategien und die damit 

zusammenhängenden 

Marketingzielen. 

Grundlagen 

Wettbewerbsstrategien 

Marketingstrategie 

Wettbewerbsstrategie nach Porter 

Mehrere 

Märkte 

Ein Markt 

Insbesondere die von Michael Porter 

(Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-/Markt- 

Strategie) entwickelten Strategie-Ansätze geniessen eine 

hohe Bedeutung in der heutigen Management-Praxis. 

Deshalb und zum besseren Verständnis für die weiteren 

Ausführungen ist es wichtig, diese beiden marktbasierten 

Strategie-Typen genauer zu betrachten. 

Jede erfolgreiche Strategie baut auf Wettbewerbsvorteilen 

bzw. strategischen Erfolgsfaktoren auf. Michael Porter 

(Competitive Strategy, 1980) nennt drei unterschiedliche 

Wettbewerbsstrategien, anhand derer eine Unternehmung 

mit der Konkurrenz und anderen Wettbewerbskräften fertig 

werden kann: 

• Strategie der Kostenführerschaft 

• Strategie der Differenzierung 

Qualität Kosten 

Differenzierung 

Fokussierung 

Produkt-/Markt-Strategie nach Ansoff 

Bestehende 

Märkte 

Neue 

Märkte 

Bestehende 

Produkte 

Marktdurchdringung 

Marktentwicklung 

Kostenführerschaft 

Neue 

Produkte 

Produktentwicklung 

Diversifikation 

• Strategie der Fokussierung oder Konzentration auf 

Schwerpunkte 

Kostenführerstrategie – die Strategie, die auf Masse 

setzt 

Die Strategie der Kostenführerschaft zielt auf den Aufbau 

eines umfassenden Kostenvorsprungs ab. Niedrigere 

Kosten im Verhältnis zu den Wettbewerbern werden zum 

roten Faden der Unternehmensstrategie. Entlang der 

gesamten Wertschöpfungskette werden permanent 

Kostenverursacher gesucht und eliminiert. Profit-Vorteile 

resultieren daraus, dass der Kostenführer eine höhere 

48 


Marge als die Wettbewerber hat, weil er die Produkte zu 

viel tieferen Kosten herstellen, aber lediglich zu 

unwesentlich tieferen Preisen verkaufen kann. Die 

Kostenführerstrategie ist demnach nicht gleichzusetzen mit 

der Preisführerstrategie, obwohl dies in der Praxis sehr oft 

der Fall ist. 

Unternehmen, welche die Strategie der Kostenführerschaft 

verfolgen, produzieren bzw. verkaufen typischerweise 

Standard- oder Massenprodukte, also ”Ware ab der 

Stange”. Wichtige Voraussetzung zur erfolgreichen 

Umsetzung der Kostenführerstrategie ist: 

• Grössenvorteile (Economies of scale, tiefe Stückkosten 

aufgrund hohem Volumen) 

• hohe Marktanteile (dito) 

• Erfahrungsvorteile 

• Kostenminimierung (Vermeidung von unnötigen Kosten, 

strenge Kontrolle der variablen Kosten) 

Beispiele: Media-Markt, Ikea 

Risiko: 

• technologische Veränderungen, die Erfahrungsvorteile 

oder Investitionen unwichtig machen 

• Wettbewerber können Kostensenkungspotentiale 

imitieren 

• zu einseitige Konzentration auf die Kosten und damit 

Vernachlässigung von Produkt- oder 

Marktveränderungen 

Differenzierungsstrategie – die Strategie, die auf 

Klasse setzt 

Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, die 

eigene Unternehmung gegenüber den Wettbewerbern 

möglichst abzuheben bzw. zu profilieren und vom Markt als 

einzigartig anerkennt zu werden. Erfolgreiche Profilierung 

heisst im Klartext, in den Köpfen der Konsumenten einen 

herausragenden Stellenwert zu generieren. Wenn dies 

gelingt, kann der Differenzierer eine höhere Marge als 

seine Konkurrenten realisieren, weil die Kunden bereit 

sind, einen höheren Preis dafür zu bezahlen. Diese 

Strategie schirmt gegen den Wettbewerb ab, indem sie 

Abnehmer an die Marke bindet und die 

Preisempfindlichkeit verringert. Ansätze zur 

Differenzierung lassen sich entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette finden: Design, Marke, Technologie, 

Service usw. (siehe USP/SEP). Voraussetzungen der 

Differenzierung sind: 

• Einzigartigkeit in der Branche 

• Bindung des Abnehmers an die Marke 

• Verringerung der Preisempfindlichkeit 

• Exklusivität des Image 

Beispiele: Rolex, Porsche 

Risiko: 

49 


• Nutzenvorteil rechtfertigt aus der Optik der Kunden den 

hohen Preisunterschied zu Standardprodukten nicht 

mehr 

• steigende Preissensibilität der Zielgruppe 

• Differenzierungsmerkmal kann einfach und schnell von 

Nachahmern imitiert werden 

Fokussierungsstrategie – die Strategie, die auf eine 

Nische setzt 

Die Strategie der Fokussierung ist gekennzeichnet durch 

Konzentration auf Marktnischen, also auf eine bestimmte 

Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogrammes 

oder einen geografisch abgegrenzten Markt. 

Der Fokussierer kennt die Kundenbedürfnisse einer 

Marktnische speziell genau und kann diese auch gezielt 

erfüllen. 

Im Gegensatz zu den beiden obgenannten Wettbewerbsstrategien 

hat der Fokussierer die Wahl, auf Masse oder 

Klasse innerhalb seiner Nische zu setzen: 

• Mit der Strategie der Fokussierung auf Kosten verfolgt 

die Unternehmung Kostenvorteile im Zielmarkt 

• Mit der Strategie der Differenzierung versucht sich die 

Unternehmung im Zielmarkt über Qualität zu profilieren. 

Voraussetzung zur erfolgreichen Konzentration auf 

Schwerpunkte ist: 

• ausreichende Grösse der Marktnische oder 

ausreichendes Wachstumspotential 

• Fähigkeit, die potentiellen Kunden in dieser Marktnische 

überhaupt zu erreichen bzw. zu bearbeiten 

• Effektivität oder Effizienz, d.h. die richtigen Bedürfnisse 

dieser Marktnische zu befriedigen oder den 

Kostenvorteil effizient umzusetzen 

Beispiel: Reisebüro, welches nur Kreuzfahrten anbietet 

Risiko: 

• zu grosser Kostenunterschied, der die Fokussierung 

nicht mehr rechtfertigt 

• vernachlässigbare Unterschiede zwischen Marktnische 

und Massenmarkt 

• Eindringen von Wettbewerbern (wenn die bearbeitete 

Nische rentabel ist, lockt dies die Konkurrenten an, und 

die Rentabilität sinkt) 

Entweder oder? 

Professor Porter geht bei den Wettbewerbsstrategien 

davon aus, dass nur diejenigen Unternehmen erfolgreich 

sind, die klar zu einer der drei Strategien Stellung 

beziehen und diese eine konsequent durchziehen. Andere 

Autoren bestreiten dies und führen diverse empirische 

Beispiel auf, die das Gegenteil beweisen. Toyota und 

Benetton sind zwei solcher Unternehmen, die 

differenzieren und tiefe Kosten fahren, also auf Klasse und 

50 


Produkt-/Markt-Strategien 

Masse setzen. (Lynch R., Corporate Strategy, Pitman Publishing, 

London 1997, S.490) 

Als besonders geeignet zur Beschreibung von 

strategischen Alternativen aus der Markting-Optik erweist 

sich die Produkt-/Markt-Matrix von Ansoff. Unternehmen 

können dabei folgende Strategien wählen: 

Marktdurchdringungsstrategie 

Die Marktdurchdringung (Marktintensivierung, -penetration 

bzw. -ausschöpfung) strebt eine Vergrösserung von 

Umsatz- bzw. Marktanteilen an mit den Produkten, welche 

die Unternehmung bereits im Sortiment hat, sowie auf den 

Märkten, welche die Unternehmung bereits bearbeitet. 

Mögliche Massnahmen: 

• Intensivierung der Marktbearbeitung 

• Relaunch 

• neue Kunden gewinnen 

• Bedürfnisse bisheriger Kunden besser erfüllen 

• neue Kundenbedürfnisse schaffen 

• Effizienz verbessern, Kosten und damit Preise senken 

Marktentwicklungsstrategie 

Die Marktentwicklung (Markterweiterung bzw. -expansion) 

zielt auf eine Erschliessung neuer Märkte mit den 

bisherigen Produkten ab. 


• neue Zielgruppen erschliessen (Regionen, 

Abnehmergruppen) 

• neuen Verwendungszwecke in anderen Märkten 

erkennen 

Produktentwicklungsstrategie 

Bei der Produktentwicklung steht die Entwicklung neuer 

Produkte für bisherige Märkte im Vordergrund. 


• zusätzliche Kundenbedürfnisse erfüllen 

• Produkte weiterentwickeln 

• Produkte durch einen Mehrwert ergänzen 

Diversifikationsstrategie 

Die Diversifikation bedeutet eine generelle Neuorientierung 

bestimmter Unternehmensbereiche, da es um die 

Entwicklung neuer Produkte und neuer Märkte geht. 

51 


Folgende Formen der Diversifikation können unterschieden 

werden: 

• Horizontale Diversifikation: Erweiterung des 

Absatzprogrammes, die z.B. hinsichtlich des Materials, 

des Herstellungsprozesses, des Vertriebssystems oder 

der Abnehmer eine Verwandtschaft mit dem bisherigen 

Programm aufweisen. Beispiel: Ski-Hersteller produziert 

neu Wasserskis. 

• Vertikale Diversifikation: Leistungen von vorgelagerten 

Marktstufen (Lieferanten) oder nachgelagerten 

Marktstufen (Kunden) werden nun selbst erbracht. 

Beispiel: Buchverlag vertreibt nicht nur, wie bis anhin, 

sondern druckt die Bücher auch (rückwärts) bzw. 

eröffnet neu eine Buchhandlung (vorwärts). 

• Laterale Diversifikation: Diversifikation i.e.S., also 

Vorstoss mit (für die Unternehmung) völlig neuen 

Produkte in (für die Unternehmung) völlig neue Märkte. 

Beispiel: Kaugummi-Produzent steigt ins 

Waffengeschäft ein. 

52 


2.1 Unique Selling Proposition 


wichtigsten Fähigkeiten, sich 

gegenüber den Wettbewerbern 

abzugrenzen. 

Grundlagen 

Merkmale von USP 

Strategie- 

Kontrolle 

USP 

Situations- bzw. 

SWOT-Analyse 

Strategische 

Erfolgsposition 

(USP) 

Strategie- 

Umsetzung 

Strategieentwicklung 

Strategisches Planen und Handeln ist auf die Entwicklung 

von USP (Unique Selling Proposition) ausgerichtet. Oft 

werden Synonyme wie Schlüsselerfolgsfaktoren, 

Wettbewerbsvorteile, strategischen Erfolgspositionen 

(SEP) o.ä. benutzt. Die Idee ist allerdings immer dieselbe: 

Es handelt sich um die wichtigsten Fähigkeiten resp. 

Kompetenzen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und 

damit der Überlebensfähigkeit der Unternehmung. 

Diese Aussage impliziert drei wichtige Merkmale: 

• USP werden von einem Unternehmen bewusst 

aufgebaut. 

• Sie werden aufgrund wichtiger Kernfähigkeiten des 

Unternehmens aufgebaut. 

• Sie sind die Voraussetzung für langfristig anhaltende 

überdurchschnittliche Erfolge im Sinne der 

betriebswirtschaftlichen Erfolgsrechnung (also 

Voraussetzungen z.B. für spätere Gewinne). USP sind 

die Steuerungsgrösse der strategischen Führung, 

während die tatsächlichen Erfolge (z.B. die Gewinne), 

die erst aufgrund ausgeprägter Erfolgspositionen in der 

Zukunft erzielt werden können, die Steuerungsgrösse 

der operativen Führung sind. 

53 


Grundlagen von USP 

USP lassen sich entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette entwickeln: 

im Bereich der Produkte und der Dienstleistungen 

• Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rascher und besser als 

die Konkurrenz zu erkennen und damit die Sortimente 

bzw. Produkte und Dienstleistungen schneller den 

Marktbedürfnissen anpassen zu können. 

• Fähigkeit, eine hervorragende Kundenberatung und 

einen überlegenen Kundenservice zu bieten. 

• Fähigkeit, einen bestimmten Werkstoff in der 

Herstellung und der Anwendung besser zu kennen und 

zu beherrschen. 

im Bereich Markt 

• Fähigkeit, einen bestimmten Markt bzw. eine bestimmte 

Abnehmergruppe gezielter und wirkungsvoller als die 

Konkurrenz zu bearbeiten. 

• Fähigkeit, in einem Markt ein überlegenes Image 

aufzubauen und zu halten. 

im Bereich der Unternehmensfunktionen 

• Fähigkeit, bestimmte Distributionskanäle am besten zu 

erschliessen und zu besetzen 

• Fähigkeit, durch laufende Innovationen schneller als die 

Konkurrenz neue, überlegene Produkte auf den Markt 

zu bringen. 

• Fähigkeit, überlegene Beschaffungsquellen zu 

erschliessen und zu sichern. 

• Fähigkeit, effizienter und kostengünstiger als die 

Kokurrenz zu produzieren. 

• Fähigkeit, die bestqualifizierten Mitarbeiter zu 

rekrutieren und zu halten. 

Herausragende Beispiele von strategischen 

Erfolgspositionen sind u.a. 

• Innovationsfähigkeit von 3M 

Der international tätige US-Konzern zählt seit langem zu 

den innovativsten Unternehmen der Welt. Eine Ursache 

für die überdurchschnittliche Kreativität der Mitarbeiter 

liegt im Freiraum, der ihnen gewährt wird. 3M- 

Wissenschafter und Techniker haben das Privileg, 15% 

ihrer Arbeitszeit für Projekte nach eigener Wahl 

einzusetzen. 

• McDonald’s Fähigkeit, optimale Standorte zu besetzen 

McDonald’s ist u.a. bekannt für seine fundierte und 

gezielte Auswahl von Standorten. McDonald’s Filialen 

befinden sich entweder an Verkehrsknoten, zentralen 

Fussgängerzonen oder neben Einkaufszentren. 

• Marke von Coca-Cola 

Die Marke Coca-Cola ist wahrscheinlich die wertvollste 

Marke weltweit und stellt für viele Millionen Menschen, 

54 


Wettbewerbsvorteile 

insbesondere in den USA, aber auch in anderen 

Ländern, wesentlich mehr dar als ein gesüsstes 

Mineralwasser. 

Zu den erfolgreichsten Wettbewerbsvorteilen unserer Zeit 

zählen: 

• Individualisierung (infolge immer unterschiedlicherer 

Kundenanforderungen) 

• Schnelligkeit (als Folge der zunehmenden 

Veränderungsgeschwindigkeit) 

• Lernfähigkeit (infolge Komplexität, d.h. Vielschichtigkeit) 

• Innovationsfähigkeit (als Folge der 

Wettbewerbsintensität, d.h. Zahl und Stärke der 

Konkurrenten) 

• Kommunikation (als Folge der Informationsüberlastung) 

• Multikulturalität (als Folge der Globalisierung) 

• Kostenvorteile (als Folge des Preisbewusstseins der 

Kunden) 

55 


2.2 Marktsegmentierung 


Eigenheiten und 

Herausforderungen einer 

Marktsegmentierung. 

Grundlagen 

undifferenzierte 

Marktstrategie 

differenzierte 


konzentrierte 


Marktsegmentierungsstrategien 

Gesamtmarkt 

Marktsegment 1 



Marktsegment 

Eine Unternehmung kann kaum alle Kunden eines Marktes 

für sich gewinnen. Die Kunden sind zu zahlreich und 

unterscheiden sich in mehreren Merkmalen voneinander. 

Zudem steht eine Unternehmung in den meisten Fällen im 

Wettbewerb mit mehreren Konkurrenten, von denen 

einzelne in einem gewissen Bereich des Gesamtmarktes 

die besseren Chancen haben. Eine Unternehmung sollte 

demzufolge diejenigen Marktsegmente ermitteln, die sie 

aufgrund ihrer Stärken erfolgversprechend bearbeiten 

kann. 

Unter Marksegmentierung versteht man die Aufteilung des 

Gesamtmarktes in homogene Käufergruppen bzw. - 

segmente. An jedes Segment wird die Forderung gestellt, 

dass es in sich möglichst ähnlich, im Vergleich zu anderen 

Segmenten hingegen klare Unterscheidungsmerkmale 

aufweist. Hauptzweck der Marktsegmentierung ist die 

differenzierte Marktbearbeitung, d.h. dass einzelne 

Angebote an die besonderen Ansprüche und Erwartungen 

einer genau definierten Käuferschicht angepasst werden. 

„Massenmarketing praktiziert das Schrotflintenprinzip, 

differenziertes Marketing das Scharfschützenprinzip.“ 

(Jochen Becker) 

Für die Segmentierung von Konsummärkten sind die 

folgenden Kriterien üblich: 

56 


Statistische Kriterien 

Psychografische Kriterien 

• Geografische Kriterien 

○ Gebiet: Nation, Region, Kanton, Gemeinde 

○ Bevölkerungsdichte: städtisch, ländlich 

○ Klimazonen 

• Demografische Kriterien 

○ Geschlecht: männlich, weiblich 

○ Altersgruppe 

○ Haushaltsgrösse (Anzahl Personen) 

○ Nationalität 

○ Religion 

• Sozioökonomische Kriterien 

○ Ausbildung 

○ Berufsgruppe 

○ Stellung im Beruf 

○ Einkommen, Vermögen und Kaufkraft 

○ Soziale Schicht 

• Einstellungen, Erwartungen und Präferenzen gegebener 

einem Produkt oder einer Produktgruppe 

• allgemeine grundlegende Persönlichkeitsmerkmale 

(Charaktereigenschaften, Werthaltung) 

• Verhaltensmerkmale (Lebens- und Kaufgewohnheiten) 

Die Marktsegmentierung dient als Basis für Zielgruppen- 

Marketing. Erst durch Zielgruppen-Marketing resultiert eine 

effiziente und zielorientierte Marktbearbeitung. Während 

Zielgruppen-Marketing verschiedene Marktsegmente 

bearbeitet, zielt das Nischen-Marketing lediglich auf ein 

Marktsegment ab. 

Zielgruppen-Marketing Nischen-Marketing 

57 


2.3 Zielmarktfestlegung 

Lernziel: Sie können eine 

Zielmarktfestlegung durchführen. 

Grundlagen 

Beurteilen der Marktattraktivität 

Auswahl der Zielmärkte 

Marktsegmentierung 

Ermitteln der 

Segmentierungskriterien 

Profile der 

Segmente 

entwickeln 

Massen- 

Marketing 

Zielmarktfestlegung 

Zielmarktfestlegung 

Beurteilen der 

Marktattraktivität 

Auswahl der 

Zielmärkte 

Selten kann es sich ein Unternehmen leisten, alle oder 

sogar mehrere Marktsegmente zu bearbeiten. Es gilt 

daher, sich auf einen oder wenige Zielmärkte festzulegen. 

Nachdem die Marktsegmente feststehen, ist zu 

entscheiden, welche Teilmärkte bzw. wie viele Teilmärkte 

bearbeitet werden sollen. Dafür muss zuerst die 

Attraktivität der einzelnen Marktsegmente beurteilt und in 

der Folge die Zielmärkte ausgewählt werden. 

Ein Segment ist umso attraktiver, je 

• kleiner die Rivalität innerhalb des Segments 

• kleiner die Lieferantenmacht 

• kleiner die Käufermacht 

Zielgruppen- 

Marketing 

Positionierung 

Positionierungsmerkmale 

erarbeiten 

Positionierungsstrategie 

festlegen 

Customized 

Marketing 

Umsetzung 

Zielgruppenorientierter 

Marketing-Mix 

Zielgruppenorientiertes 

Controlling 

• kleiner die Gefahr von potentiellen neuen Konkurrenten 

• kleiner die Gefahr von Substitutionsprodukten ist. 

Die Auswahl der Zielmärkte bleibt vielfach ein 

„Bauchentscheid“, da selbst die Auswertung sämtlicher 

Marktkennzahlen und eine fundierte Beurteilung der 

58 


Marktattraktivität nie eine abschliessende Gewissheit für 

den zukünftigen Erfolg garantieren können. 

59 


2.4 Positionierung 

Lernziel: Als zentraler Prozess 

des Zielgruppenmarketing wissen 

Sie über die Erfolgsfaktoren der 

Positionierung Bescheid. 

Grundlagen 

Möglichst nahe an 

der Idealvorstellung 

der Nachfrager 


Positionierungsstrategien 

Möglichst weit 

Weg von den 

Wettbewerbern 

hoch 

mittel 

gering 

Anbieter 

C �� 

Anbieter A 

�� 

Preis 

Mit ganz anderen 

Dimensionen als am 

Markt üblich 

Die meisten Märkte sind gesättigt. Das Angebot ist 

entsprechend grösser als die Nachfrage. Dennoch bringen 

immer mehr Unternehmen immer mehr Produkte auf den 

Markt, die sich in ihren Produkteigenschaften erst noch 

kaum unterscheiden. Für den Käufer ist es objektiv kaum 

noch möglich zu differenzieren, wer bzw. was nun besser, 

schneller, schöner, gründlicher, umweltschonender oder 

benutzerfreundlicher ist. Aus diesem Grund müssen sich 

Unternehmen und/oder ihre Produkte positionieren! In 

gesättigten und hart umkämpften Märkten wird es für die 

Unternehmen überlebenswichtig, in ihren Marketingstrategien 

die eigenen Produkte stärker durch die 

Erzeugung subjektiv wahrgenommener 

Produkteigenschaften von den anderen zu differenzieren. 

Das Produkt soll sich – trotz objektiv ähnlicher 

Eigenschaften – von den anderen abheben und 

entsprechend vom Kunden aufgrund seiner Attraktivität 

bevorzugt werden. 

Dieses strategische Marketinginstrument nennt sich 

„Positionierung“. Viele Experten messen diesem 

Instrument im modernen Marketing zentrale Bedeutung bei. 

Begriffsherkunft 

Erstmalig tauchte der Begriff der Positionierung in dem 

Artikel „The Positioning Era“ der Zeitschrift „Advertising 

Age“ im Jahre 1972 auf. Dieser Artikel wurde von den 

amerikanischen Werbefachleuten Al Ries und Jack Trout 

geschrieben. 

mittel 

�� 

Anbieter D 

Anbieter 

B 

�� 

hoch 

Serviceangebot 

60 


Definitionen 

Unter Positionierung versteht man eine Spezialform des 

Zielgruppenmarketing. Hier eine kleine Auswahl von 

Definitionen der wichtigsten Autoren: 

• „Unter Positionierung versteht man alle Massnahmen, 

die darauf abzielen, das Angebot so in die subjektive 

Wahrnehmung der Abnehmer einzufügen, dass es sich 

von den konkurrierenden Angeboten abhebt und diesen 

vorgezogen wird.“ (Kroeber-Riel, 1993) 

• „Positionierung ist das Bemühen, Angebot und Image 

des Unternehmens so zu gestalten, dass der Zielmarkt 

das, wofür das Unternehmen im Vergleich zu seinem 

Wettbewerbern steht, versteht und wertschätzt. 

(Kotler/Bliemel, 1995) 

• Die Positionierung beginnt bei einem Produkt. Das kann 

eine Ware, eine Dienstleistung, ein Unternehmen, eine 

Institution, ja selbst eine Person sein. Aber 

Positionierung ist nicht das, was man mit einem Produkt 

tut, sondern was man mit der Gedankenwelt des 

potentiellen Käufers tut. Das heisst, ein Produkt wird in 

der Gedankenweit des potentiellen Käufers positioniert. 

(Ries/Trout, 1982) 

Relevanz 

Der Konsument ist angesichts der Produktevielfalt 

überfordert! Dazu kommt, dass die Produkte immer 

austauschbarer sind! 

Ein Beleg hierfür stellen die von der Agentur BBDO im 

Jahre 1987 und 1993 weltweit durchgeführten Studien dar, 

bei denen deutlich wurde, dass immer weniger 

Verbraucher in der Lage sind Unterschiede bei den 

einzelnen Produkten verschiedener Marken zu erkennen. 

Waren es 1987 bereits 68 Prozent der Konsumenten, die 

zwischen den Marken von 13 untersuchten 

Produktgattungen keine oder keine grösseren 

Unterschiede erkennen konnten, so erhöhte sich der Wert 

bei der zweiten Untersuchung im Jahre 1993 sogar auf 72 

Prozent. 

„Bei einer zunehmenden Ähnlichkeit hinsichtlich objektiver 

Produkteigenschaften im Angebot unterschiedlicher 

Unternehmen wird es immer wichtiger Unterschiede in den 

von den Kunden subjektiv wahrgenommenen 

Produkteigenschaften zu erzeugen.“(Bruhn, 1997) 

„Ausgangspunkt... ist die Tatsache, dass Konsumenten 

durchweg die Produkte auswählen, deren Eigenschaften 

(und zwar die subjektiver und objektiver Art) ihren 

Vorstellungen möglichst in hohem Masse entsprechen.“ 

(Becker, 1993) 

Es gibt nur noch wenige Bedingungen auf dem Markt, für 

die eine Positionierungsstrategie nicht relevant ist: 

• ein unbedeutender Markt. 

• ein Markt ohne Konkurrenz. 

• die Imitation eines Produktes ist zweckmässig. 

61 


Ziele und Möglichkeiten der Positionierung 

Aus der Notwendigkeit die Produkte zu positionieren 

ergeben sich für die Marketingstrategen Aufgaben und 

Ziele. Konzeptionelles Ziel ist es, für das eigene Produkt 

eine „unique selling proposition“, d.h. einen einzigartigen 

Verkaufsvorteil zu besetzen, der es erlaubt, dieses Produkt 

ganz spezifisch und möglichst nicht nachahmbar zu 

profilieren. 

Ein wesentlicher Punkt der also durch die 

Produktpositionierung gewährleistet werden soll ist die 

Schaffung einer attraktiven Position des jeweiligen 

Produktes bzw. Angebotes in der Wahrnehmung des 

Konsumenten. In der Praxis versucht man diese Aufgabe 

mit Hilfe der Kommunikation durch verschiedene 

Beeinflussungsziele aus der Werbung zufriedenstellend zu 

lösen. 

Bei der Positionierung soll bei den Konsumenten in der 

subjektiven Wahrnehmung eine Position geschaffen 

werden, die weitestgehend den ldealvorstellungen 

entspricht oder zumindest nahekommt und sich dann auch 

noch von den Produkten/Marken der Konkurrenz abhebt. 

Um diese Vorgaben entsprechend zu gewährleisten gibt es 

verschiedene Möglichkeiten: 

• Besonderheiten des Angebots herausstellen 

• Für den Konsumenten attraktiv sein 

• Sich gegenüber der Konkurrenz abheben 

• Langfristige Positionen aufbauen 

1. Besonderheiten des Angebotes herausstellen: 

Bei den meisten Produkten die sich auf den Märkten 

befinden und dort neu eingebracht werden, handelt es sich 

leider nicht um innovative oder wirklich neue Produkte mit 

neuen relevanten Eigenschaften. Nur diese verfügen von 

sich aus über eine entsprechende Besonderheit. Für alle 

anderen Produkte gilt es die Besonderheiten zu finden, zu 

kreieren und schliesslich herauszustellen. 

Im Wesentlichen bedient man sich hier der Möglichkeiten 

der Werbung. Hier sind es dann zum einen die sachlichen 

und funktionalen Eigenschaften eines Produktes, die 

verstärkt durch die Werbung kommuniziert werden. 

Beispiele hierfür wären ein besonderes Design, eine 

besondere Funktionalität (z.B. Mehrfachnutzen etc.), 

aussergewöhnliche Verpackungen, ökologische Aspekte 

etc., die sich als Besonderheit herausstellen lassen, sofern 

sie relevant sind für den Verbraucher. 

Eine weitere wichtige Möglichkeit ist das Schaffen eines 

Erlebnisprofils. Durch die Werbung wird hier in erster Linie 

versucht mit dem Produkt emotionale Erlebnisse oder 

Erfahrungen für den Konsumenten zu verbinden, die so in 

keiner Art und Weise von einem Konkurrenzangebot 

geboten werden. 

62 


Das klassische Positionierungsmodell 

2. Für den Konsumenten attraktiv sein: 

Wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches 

Produkt sind ein attraktives Wahrnehmen und Erleben der 

Produkteigenschaften oder auch einer Dienstleistung durch 

den Verbraucher. Wichtig ist dabei vor allem, dass sich 

diese Eigenschaften ausschliesslich an den Interessen und 

Wünschen der Konsumenten orientieren. 

3. Sich gegenüber der Konkurrenz abheben: 

Auch hierbei ist es zunächst einmal wichtig, sich nur durch 

solche Eigenschaften von den Konkurrenzangeboten 

abzuheben, die wirklich den Interessen und Wünschen der 

Verbraucher entsprechen. Eine Position oder auch 

Marktnische, die nicht besetzt ist, muss nicht 

gleichbedeutend mit möglichen Marktpotentialen sein, 

wenn die dortigen Eigenschaften völlig unwichtig für den 

Kauf eines Produktes sind. Des Weiteren darf man sich 

beim Versuch des Abgrenzens nicht von Pauschalurteilen 

leiten lassen. 

Eine zumeist erfolgsversprechende Lösung für eine eigenständige 

Strategie liegt in der Entwicklung von neuen und 

innovativen Konzepten. Hier gilt es rechtzeitig mögliche 

Trends zu erkennen bzw. vorherzusagen oder vielleicht 

auch einmal auf einen solchen hin zu spekulieren. Bei 

besonders innovativen Unternehmen ist es auch durchaus 

einmal möglich, selbst einen erfolgreichen 

zukunftsorientierten Trend zu entwickeln. 

4. Langfristige Positionen aufbauen: 

Neben dem Aspekt der Zukunftsorientierung ist es für eine 

Positionierung auch bedeutsam, diese in jedem Fall mittelbis 

langfristig anzulegen und diese nicht ständig zu 

ändern. Reaktives Marketing durch ständigen Wechsel von 

immer neuen Imagekomponenten führt beim Verbraucher 

zu einer diffusen Position des Produktes. Durch das 

ständige reagieren auf lmagedefizite in der heutigen 

schnellebigen Zeit durch Neupositionierungen lassen sich 

kaum eigenständige Positionen aufbauen. Natürliche 

Imagedefizite lassen sich im Allgemeinen durch den 

Aufbau von eigenständigen Positionen abschwächen. 

Ohnehin lassen sich solche Imagedefizite durch die 

Gestaltung der Werbung nebenbei ausgleichen. Dies sollte 

aber wirklich nur nebenbei geschehen, als Hauptziel sollte 

eine langfristige und eigenständige Positionierung 

angestrebt werden. 

Beim Produktpositionierungsmodell erhalten zunächst die 

Produkte bzw. Marken einer Produktart aufgrund der 

wahrgenommenen Ausprägungen in relevanten 

Wahrnehmungsdimensionen eine Position in einem 

mehrdimensionalen Eigenschafts- bzw. 

Wahrnehmungsraum. 

Das Produktpositionierungsmodell ermöglicht es aufgrund 

seiner Elemente das Markenverhalten bestimmter 

63 


Fehlerquellen in der Positionierung 

Konsumenten bzw. Zielgruppen transparenter zu machen 

und zu erklären, im wesentlichen dient es dafür einen 

Zielgruppen orientierten Einsatz der Marketing-Instrumente 

als Ausgangsbasis zu planen und zu kontrollieren. Der 

Erfolg hängt hierbei im Wesentlichen von der 

Aussagefähigkeit des Positionierungsmodells ab, der durch 

die Auswahl und Relevanz der Wahrnehmungs- und 

Beurteilungseigenschaften bestimmt wird. 

Neben den Nachteilen gibt es aber auch einige 

gravierende Fehlerquellen, wodurch der Nutzen einiger 

Produktpositionierungen in Frage gestellt werden kann. So 

werden zum Beispiel in vielen Fällen die Eigenschaften 

aus Sicht des Anbieters oder der Kreativen aus der 

Werbung für die Positionierung verwendet und nicht die 

relevanten Eigenschaften aus der Sicht der Zielgruppen. 

Eine weitere Fehlerquelle liegt oftmals darin, dass die 

Idealvorstellungen durch die Marktführer geprägt werden 

und als solche übernommen werden. Hier sind die 

Positionierungen einfach zu gegenwartsbezogen ohne jede 

Zukunftsorientierung. 

64 


3 Marketing-Mix 

Lernziel: Der Marketing-Mix ist 

der Werkzeugkasten des 

Marketers! Sie können bezüglich 

der 4Ps detailliert Auskunft geben 

und kennen die praxisrelevanten 

Zusammenhänge. 

Grundlagen 

Marktleistung 

(Product) 

•Produktgestaltung 

•Sortiment 

•Marke 

• Verpackung 

• Zusatzleistung 

Kommunikation 

(Promotion) 

• Werbung 

•PR 

•Verkaufsförderung 

•Verkauf 

Marketing-Mix 

Preisgestaltung 

(Price) 

•Preisbildung 

• Preishöhe 

•Preisdifferenzierung 

•Preiselastizität 

• Rabatte/ 

Konditionen 

Distribution 

(Place) 

• Absatzweg 

• Warenbewegungen 

Der Marketing-Mix umfasst das absatzpolitische 

Instrumentarium mit den sog. 4 Ps. Bei diesen 4 Ps 

handelt es sich um die Marktleistung (Produkt oder 

Dienstleistung; (product), den Preis und der damit 

verbundenen Aspekte (price), die Marketingkommunikation 

(promotion) und die Distribution (place). Illustrativ 

gesprochen, könnte der Marketing-Mix als des Marketers 

Werkzeugkiste bezeichnet werden. 

Der Teilbegriff „Mix“ impliziert eine stimmige Kombination 

der 4 Ps, welche erfolgsentscheidend sein kann. Eine 

stimmige Kombination ist dann gegeben, wenn der 

gesamte Mix nicht nur auf die jeweilige Zielgruppe passt 

und die 4 Ps aufeinander abgestimmt geplant und 

umgesetzt werden. 

Beispiel: Ein exklusives Produkt mit einer gut 

positionierten Marke und einem reichhaltigen 

Zusatzleistungs-Paket (product) wird einen entsprechend 

hohen Preis (price) haben, über gediegene und 

qualitätsbewusste Distributionskanäle (place) vertrieben 

und über entsprechend luxusaffine Medien (promotion) 

kommuniziert. 

65 


3.1 Product 


Entscheidungsparameter des 

Produkt-Mixes. 

Sie kennen die wichtigsten 

Elemente der Produktgestaltung. 

Sie können die Vielfalt einer 

Sortimentsentscheidung 

beschreiben. 

Sie können über zentrale 

Entscheidungen im Rahmen eines 

modernen Markenmanagements 

Auskunft geben. 

Und verstehen die Vielfalt und die 

Bedeutung von Zusatzleistungen. 

Grundlagen 

Produktentscheidungen 

Produktgestaltung 

Meist denken wir beim Begriff Produkt an Waren in Form 

von materiellen Objekten wie Autos, PCs, Bücher usw. 

Aber auch Dienstleistungen, wie ein Bankkonto, ein 

Haarschnitt, ein Konzert oder eine Ausbildung sind 

Produkte. Ebenso kann man Personen als Produkt sehen. 

Kurzum, ein Produkt ist alles was vermarktet werden kann: 

Waren, Dienstleistungen, Personen, Orte, Organisationen 

und Ideen. 

„A product is what the buyer thinks it is, not what the seller 

thinks it is!“ 

(Rom J. Markin) 

„Wer seine besten Ingenieure im Hause hat und nicht beim 

Kunden, der hat noch nicht verstanden, dass der Kunde 

heute Problemlösungen kauft, nicht Produkte!“ (Thomas 

Laukamm) 

Folgende Entscheidungen gilt es i.d.R. im Rahmen des Ps 

„Product“ zu fällen: 

• Produktgestaltung 

• Sortiment 

• Marke 

Sortiment 

• Zusatzleistung 

Marktleistung (Product) 

Marke 

Zusatzleistung 

66 


Produktgestaltung 

Sortiment(sgestaltung) 

Mit Produktgestaltung ist der sog. Produktkern gemeint. 

Der Produktkern stellt das eigentliche Produkt dar und 

bietet dem Käufer den Grundnutzen mit den funktionalen 

Eigenschaften in einer bestimmten Qualität (Summe der 

Eigenschaften wie Haltbarkeit, Gebrauchstüchtigkeit, 

Störanfälligkeit, Wertbeständigkeit usw.). 

Meist stark mit dem Produktkern verbunden ist der sog. 

Marketingüberbau, welcher zusätzlichen Nutzen vermittelt 

und/oder zwingender Bestandteil des Produktes darstellt: 

• Design (Gestalt, Material, Farbe usw.), 

• Verpackung (übernimmt Funktionen wie Schutz, 

Lagerung, Transport, Information, Identifikation, 

Werbung usw.) 

Die Gesamtheit aller angebotenen Produkte einer 

Unternehmung wird als Produktprogramm oder Produkt- 

Mix (im Warenhandel versteht man darunter das Sortiment) 

bezeichnet. Das Produktprogramm kann unterteilt werden 

in: 

Eine Produktlinie 

umfasst mehreren Produkttypen, deren Produkte in enger 

Beziehung zueinander stehen, da sie die gleiche Funktion 

erfüllen (z.B. führt BMW die zwei Produktlinien 

Personenwagen und Motorräder oder Mercedes führt die 

zwei Produktlinien Lastwagen und Personenwagen). 

Ein Produkttyp 

umfassen Produkte gleicher Art (z.B. der Produkttyp 3er- 

Reihe von BMW oder der Produkttyp C-Klasse von 

Mercedes innerhalb der Produktlinie Personenwagen). 

Ein Artikel 

ist eine ganz bestimmte Ausführung eines Produkttyps, der 

sich in Details, wie z.B. Farbe, Grösse, Preis, Leistung, 

Ausstattung usw. von den anderen Artikeln desselben 

Produkttyps unterscheidet (z.B. Personenwagen 328i 

Touring von BMW oder C200 von Mercedes). 

In diesem Zusammenhang spricht man auch von der 

Programmtiefe und -breite: 

Die Programmbreite gibt Auskunft darüber, wie viele 

Produktlinien im Leistungsprogramm enthalten sind. So hat 

z.B. Porsche ein schmales Leistungsprogramm 

(Sportwagen), während Mitsubishi ein sehr breites 

Leistungsprogramm aufweist (Satelliten, 

Halbleitertechnologie, Kommunikations- und 

Informationstechnologie, Equipment zur Erzeugung und 

Verteilung von Elektrizität, Transportmittel jeglicher Art, 

Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte usw.). 

Die Programmtiefe gibt Auskunft darüber, wie viele 

verschiedene Ausführungen (Produkttypen und Artikel) 

innerhalb einer Produktlinie enthalten sind. 

67 


Die wesentlichen Möglichkeiten bei der Gestaltung des 

Produktprogramms sind das Management des Produkte- 

Portfolios und Produktvariationen. Im Rahmen des 

Produkte-Portfolios gilt es den Zyklus von Produkten zu 

analysieren und zu managen. 

Produktlebenszyklus 

Das Modell des Produktlebenszyklus versucht, den 

Lebensweg eines Produkts, gemessen in Umsätzen, 

Umsatzveränderungen und Gewinn zwischen der 

Markteinführung und dem Ausscheiden eines Produkts aus 

dem Markt aufzuzeigen. 

Umsatz 

Umsatzwachstum 

Gewinn 

Umsatz 

Umsatzwachstum 

Gewinn 

Zeit 

EinführungWachstum Reife SättigungDegeneration 

Das Modell unterstellt, dass jedes Produkt unabhängig von 

seiner gesamten absoluten Lebensdauer ganz bestimmte 

Phasen bezüglich Marktvolumen, Preis, Gewinn, 

Wettbewerber, Kunden Cash Flow und Problemen 

durchläuft: 

Einführung Wachstum Reife Sättigung/ 

Degeneration 

Marktvolumen gering schnell steigend maximal rückläufig 

Preis/Einheit hoch sinkend Richtung stabil 

Grenzkosten 

Gewinne negativ steigend hoch fallend 

Wettbewerber wenige zunehmend stabil abnehmend 

Kunden Innovatoren Frühadopter breite Masse Nachzügler 

Cash Flow stark negativ positiv/negativ stark positiv positiv/negativ 

Hauptprobleme zögernde 

Kaufbereit-schaft 

und schwierig zu 

definierendes 

Zielpublikum 

erste 

Wettbewerber 

dringen ein und 

Beginn des 

Preiskampfes 

Kampf und 

Marktanteile 

und Zwang zu 

vermehrter 

Produktdifferenzierung 

68 

Überkapazitäten 

und Aufkommen 

von Substitutionsprodukten 


Marke 

Beispiele für verschiedene Produktlebenszyklen 

Umsatz 

Umsatz 

Modegüter 

Zeit 

Grundnahrungsmittel 

Zeit 

Umsatz 

Umsatz 

Flop 

Zeit 

Nischenprodukt 

Zeit 

Die Produktvariation 

Die Modifikation gewisser Eigenschaften eines bereits im 

Programm enthaltenen Produkts bezeichnet man als 

Produktvariation (auch Produktmodifikation genannt). Es 

wird unterschieden zwischen: 

Produktverbesserung 

Der technische Fortschritt, neue Bedürfnisse und 

Modeströmungen erfordern die periodische Anpassung des 

Funktionsumfangs oder der Ausstattung, der Qualität, der 

Benutzerfreundlichkeit, des Design, oder der Verpackung 

eines Produkts (z.B. verbesserte Versionen von Software). 

Produktdifferenzierung 

Wird ein Produkt oder ein Produkttyp um weitere 

Ausführungen ergänzt, so spricht man von 

Produktdifferenzierung. Diese erlaubt eine bessere 

Abstimmung des Produktprogramms auf die 

unterschiedlichen Bedürfnisse potentieller Käufer (z.B. 

Cabriolet, Coupé, Kompakt oder Kombi in der 3er-Reihe 

von BMW). 

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es 

anders wird; aber soviel kann ich sagen, es muss anders 

werden, wenn es gut werden soll.“ (Georg Christoph 

Lichtenberg) 

Zur Unterstützung der Entscheide bei der Gestaltung des 

Produktprogramms kann das Modell des 

Produktlebenszyklus eingesetzt werden. 

Eine Marke kennzeichnet ein Produkt, bürgt für 

gleichbleibende Qualität, hat ein einheitliches 

Erscheinungsbild und ist überall verfügbar. Die Marke hat 

durch ständige Marketingmassnahmen einen hohen 

Wiedererkennungswert und ist durch ein ihr eigenes, 

unverwechselbares Image subjektiv emotional aufgeladen. 

Dem Käufer wird also neben dem rational fassbaren 

Produkt zusätzlich ein Erlebniswert offeriert, der sich an 

69 


des Kunden Vorstellungen, Werten und Wünschen 

orientiert. 

Die Marke ist heutzutage längst nicht mehr nur lediglich 

"Herkunftszeichen" eines Produktes, wie sie es 

ursprünglich einmal war. Die Marke, so wie dieser Begriff 

heute verstanden wird, hat eine lange Geschichte: Bereits 

in der Antike wurde der Grundstein für dieses immer 

komplexer werdende Marketinginstrument gelegt. Mit der 

Industrialisierung und der anonymen Massenfertigung 

vieler Produkte in der Mitte des 19. Jahrhunderts bekam 

die Qualität entscheidende Bedeutung, denn es gab 

teilweise sehr grosse Unterschiede in bezug auf die 

Fertigkeiten der Hersteller eines Produktes. Die Herkunft 

der Ware fungierte somit schon bald als Qualitätssiegel. 

Ein einprägsamer Name bürgte fortan dafür, dass der 

Kunde sicher sein konnte, ein gutes Produkt gekauft zu 

haben. Mit dieser Erkenntnis stieg auch die Bedeutung der 

klassischen Werbung für die Marke, da ein hoher 

Bekanntheitsgrad eine der wichtigsten Voraussetzungen 

für das Funktionieren eines Markenkonzeptes ist. 

Es gibt verschiedene Ansätze, Marken zu etablieren und 

ihren Erfolg zu stützen. Die Basisstrategien sind: 

• Einzelmarke 

• Mehrmarke 

• Markenfamilie 

• Dachmarke 

• Markentransfer 

Einzelmarke 

Für jedes Produkt in einem bestimmten Marktsegment wird 

eine Marke kreiert. Jede Marke ist somit auf die 

Bedürfnisse abgestimmt, die der Verbraucher in einem 

bestimmten Bereich entwickeln kann. 

Der Vorteil: Für jedes Bedürfnis des Konsumenten gibt es 

eine Lösung durch den Anbieter in Form eines 

Markenartikels. Jedem Bedürfnis kann also ein 

Markenname seitens des Verbrauchers zugeordnet 

werden, von dem er/sie sich keine Gedanken hinsichtlich 

der Qualität oder Verfügbarkeit machen muss. Problem: 

Kopfschmerzen. Lösung: Nicht etwa: Kopfschmerztablette 

sondern: Aspirin. 

Da die einzelnen Marken unabhängig voneinander sind, 

weil sie sich in verschiedenen Segmenten befinden, steht 

jede für sich. Umpositionierungen seitens des Marketings 

zum Beispiel sind einfach zu handhaben, weil sie nur den 

jeweiligen Artikel betreffen. Alle anderen Marken bleiben 

davon unberührt und es muss keine Koordination zwischen 

den Artikeln vorgenommen werden. 

Der Nachteil dieses Einzelmarkensystems sind die 

anfallenden Kosten. Jede Marke muss ihr eigenes 

Marketingkonzept bekommen. Es gibt also für jeden 

Markenartikel eine komplette Kampagne mit auf den Artikel 

abgestimmten Anzeigen, Spots usw. 

70 


Ausserdem kann es vorkommen, dass sich der 

Markenname so sehr beim Verbraucher einprägt, dass er 

die gesamte Produktgattung prägt. Ein Papiertaschentuch 

ist ein Tempo (oder in den USA ein Kleenex), egal, ob es 

wirklich ein Taschentuch der Marke Tempo ist oder ein 

anderes. Die angedachte Markenpersönlichkeit, die das 

Produkt von der Konkurrenz eigentlich abheben sollte, 

weitet sich auf das Segment selbst aus und kann ihren 

Sinn und Zweck somit konterkarieren. 

Mehrmarke 

Das Prinzip heisst: Mehrere Eisen im Feuer! 

In einem Produktbereich sollten nach diesem Ansatz zwei 

oder mehr Marken vorhanden sein. Das hat gleich mehrere 

Vorteile: Zum einen kann man Kundschaft halten, die sich 

von einer Marke nicht angesprochen fühlen oder einfach 

andere Präferenzen haben. So verdient Coca Cola auch 

daran, wenn einem Konsumenten die Cola zu süss ist und 

er deshalb zur Fanta oder dem Mezzo-Mix greift, weil 

diese Marken auch aus dem Hause Coca Cola stammen. 

Zigaretten werden vom Käufer ganz besonders mit dem zur 

Marke aufgebauten Image verknüpft. Und da es unklug 

wäre, auf den globalen "Cowboy – Konformismus" zu 

hoffen, hat Phillip Morris neben der Marke Marlboro eben 

auch weitere etabliert, die völlig andere Bedürfnisse der 

(Verb)Raucher befriedigen. Markenwechsler können auf 

diese Weise im eigenen Hause gehalten werden. 

Nicht nur das Image sondern auch andere Entscheidungskriterien, 

wie etwa der Preis eines Produktes, kann durch 

eine zusätzliche Marke abgedeckt werden. Wem Image 

egal ist – Hauptsache der Preis stimmt – wird ebenfalls 

bedient. Die Marke WEST ist bei den Zigarettenmarken 

aus dem Hause Reemtsma diejenige für preisorientierte 

Raucher. Ein weiterer Vorteil ist die Verdrängung 

potentieller Konkurrenz aus den Regalen der Anbieter. 

Mehrere eigene, etablierte Marken sichern den Platz im 

Kaufhaus, bevor eine Konkurrenzmarke dies tut. 

Ein Nachteil dieser Strategie könnte sein, dass der 

Aufwand, eine neue Marke zu kreieren, nicht mehr in 

Relation zum Gewinn stehen könnte. Der Bedarf an 

Waschmittel etwa wird durch eine neue Marke nicht 

steigen – er wird sich bestenfalls umverteilen. Ein 

Unternehmen muss also abwägen zwischen bereits 

vorhandenem Marktanteil und der Gefahr, dass man mit 

einer neuen Marke eventuell nur die eigenen Kunden zu 

Markenwechslern macht, nicht aber zwingend neue 

Kunden gewinnt, die man von Konkurrenzprodukten 

abziehen könnte. Eine neu eingeführte Marke müsste sich 

also eher an der Konkurrenz orientieren und dort etwaige 

Schwächen ausnutzen. 

Eine schwierige Aufgabe, die wahrscheinlich nur selten die 

Konzeption und Einführung einer neuen Marke rechtfertigt. 

Die Gefahr der Schädigung der eigenen Marken bleibt 

immer bestehen. 

71 


Markenfamilie 

Einzelmarken werden in diesem Konzept zu einer Familie 

zusammengefasst, ganz im Sinne der corporate identity. 

Ein einheitlicher Auftritt mit Anforderungen, die für alle 

Produkte der Markenfamilie gelten, bildet die Matrix für 

dieses Konzept. Zum Beispiel bietet ELLEN BETRIX 

diverse Produkte im Bereich Kosmetik an – von Cremes 

über Lippenstifte bis zum Maskara. Im Bereich 

Körperpflege ist NIVEA wohl das deutlichste Beispiel für 

eine funktionierende Markenfamilie. Dort gibt es von der 

Creme über den Rasierschaum, das Eau de Toilette bis 

zum Sonnenöl alles für diesen Produktbereich. Alle 

Produkte erfüllen zudem die Anforderung der Milde und 

Pflege. 

Ist die Loyalität zu der Marke beim Kunden erst einmal 

entstanden, hat man diesen gleich für eine ganze Serie 

von Produkten gewonnen. Allerdings liegt hier auch die 

größte Gefahr für die Markenfamilie. Wenn die klassische 

Niveacreme zum Beispiel in einigen Tests von 

verschiedenen Instituten als mangelhaft bewertet wird, 

kann sich dies sehr schnell schädigend auf alle anderen 

Produkte der Markenfamilie auswirken. Der Negativ – 

Imagetransfer funktioniert mindestens genauso gut wie der 

Imagetransfer im positiven Sinne. Eine Sicherung der 

Produktqualität und konsequente Imagewerbung sind im 

Bereich der Markenfamilie daher unerlässlich. Dabei ist die 

Abstimmung des Marketingmixes schwieriger als z.B. bei 

der Einzelmarke, weil sich Werbemaßnahmen immer gleich 

auf die gesamte Produktreihe auswirken und deshalb 

sorgfältig konzipiert werden müssen. 

Dachmarke 

Die Dachmarke vereint die zu vertreibenden Produkte 

ebenso unter einem Namen wie es bei der Markenfamilie 

der Fall ist. Die Produktpalette ist bei der Dachmarke 

jedoch noch wesentlich grösser, da man hier nicht nur in 

einem bestimmten Marktsegment aktiv ist (wie im Falle von 

NIVEA), sondern auch völlig verschiedene Produkte unter 

einer Marke vereint. Ein weiterer Unterschied zur 

Markenfamilie ist, dass der Hersteller bei der Dachmarke 

nicht so sehr in den Hintergrund tritt wie bei der 

Markenfamilie. Der Hersteller und die Dachmarke sind oft 

sehr eng miteinander verbunden. So finden sich auch oft 

die Namen der Gründer von Unternehmen in der Marke 

wieder. Daimler, Opel, Jack Daniels oder Harley Davidson 

sind solche Unternehmen. 

Eine Dachmarke ist meistens ein Unternehmen, das 

bereits eine Geschichte hat – also ein gewachsenes 

Unternehmen mit einem starken Namen. Der Ruf eines 

solchen Unternehmens bildet die Grundlage für die 

Dachmarke. Heute ist der Pioniergeist und damit die 

Originalität ein sehr gewichtiges Kriterium für das Image 

eines solchen Unternehmens. 

Zum Beispiel ist es allgemein bekannt, dass japanische 

Motorräder stets auf dem neuesten Stand der Technik 

sind, ein gutes Preis/Leistungs-Verhältnis bieten und sehr 

zuverlässig sind. Die Marke Harley Davidson wiederum ist 

teuer, technisch veraltet und weniger zuverlässig – ist 

72 


Zusatzleistung 

jedoch aufgrund ihrer Tradition und Originalität die um ein 

vielfaches stärkere Marke. Harley Davidson Motorräder 

gelten im allgemeinen als das Original schlechthin. 

Wie schon erwähnt, werden manchmal sehr verschiedene 

Produkte unter einer Dachmarke vertrieben. Die Gefahr 

darin besteht, dass der Verbraucher dem Unternehmen die 

Kompetenz für bestimmte Produktbereiche abspricht und 

diese dann nicht akzeptiert. Wie stark eine Dachmarke 

sein kann, zeigt das Beispiel Mercedes Benz im Falle der 

A – Klasse. Der zu befürchtende Imageverlust durch den 

nicht bestandenen "Elchtest" ist ganz und gar 

ausgeblieben, weil das Unternehmen konsequent und 

professionell darauf reagiert hat. Das Vertrauen der 

Verbraucher ist nicht geschwunden, die Autos der A – 

Klasse verkaufen sich gut und der Elch fährt in jedem 

Exemplar als Stoffmaskottchen mit. 

Markentransfer 

Wer eine starke Marke hat, hat starke Möglichkeiten! 

Markentransfer gibt es in vielen Varianten. Hollywoodstars 

oder Musikgruppen nutzen zum Beispiel dasselbe Prinzip 

wie Unternehmen, die mit einer bereits etablierten Marke 

neue Märkte erschließen. Im Falle der Medienstars heißt 

der Produktbereich dann "Merchandising". Poster, T- 

Shirts, Bettbezüge oder Kaffeetassen mit dem Konterfei 

von Stars sind mächtige Wirtschaftszweige geworden, und 

auch die Unternehmen nutzen die "Gesichter" ihrer Marken 

zunehmend für neue Geschäftszweige. 

So werden durch die Marke Camel längst nicht mehr nur 

Zigaretten verkauft, sondern auch Reisen und Bekleidung. 

Der einheitliche Anspruch liegt in den Attributen Qualität, 

Abenteuer, Freiheit, Natur und Individualität. 

Genau dieser Punkt kann der Hauptmarke allerdings auch 

zum Nachteil gereichen. Etwa wenn durch die 

Transfermarken, also durch die hinzugekommenen Artikel, 

die eigentliche Zielgruppe der Marke unterwandert wird. 

Wenn ein Accessoire einer exklusiven Marke zum Beispiel 

plötzlich für jeden erschwinglich und verfügbar ist (z.B. 

Bekleidung, Embleme, Sonnenbrillen von Ferrari / 

Porsche), könnte das exklusive und elitäre Image und 

damit die Identität der Marke heftigst darunter leiden. 

Zusatzleistungen bringen dem Kunden zusätzlichen 

Nutzen; z.B. durch: 

• Beratung beim Verkauf 

• Inzahlungnahme eines alten Produktes 

• Zustellung und Installation 

• Ausbildung 

• Reparatur-, Unterhalts- und Ersatzteildienst 

• Entsorgung von Rückständen, Abfällen, Schadstoffe und 

des ausgedienten Produkts 

73 


„Der Service ist der leichteste und beste Weg, sich Treue 

und Zufriedenheit der Kunden zu sicheren.“ (Peter 

Drucker) 

74 


3.2 Price 


entscheidenden Mechanismen 

rund um den Preis. 

Grundlagen 

Preisbildung 

Kosten 

Konkurrenten 

Kunden 

Kaum ein Marketing-Aspekt ist so bedeutsam und 

gleichzeitig auch kritisch wie die Preispolitik. Das 

Marketingnstrument „Preis“ ist überdies dasjenige, das am 

schnellsten geändert werden kann. Während Produkt, 

Promotion und Place nur langfristig angepasst werden 

können, kann der Preis sofort neuen Gegebenheiten 

angepasst werden. Dies ist eine Chance und gleichzeitig 

eine Gefahr! Aber wie findet man den gewinnoptimalen 

Verkaufspreis? In welchem Fall lässt sich der Gewinn mit 

einer Preiserhöhung steigern? Wie erklärt man dem 

Kunden die Preispolitik so, dass es auch akzeptiert wird? 

Welche Preisdifferenzierung ist auch aus Kunden-Optik 

gerechtfertigt? 

Die Bestimmung des Preises für ein Produkt erfolgt 

anhand der drei K’s des sog. Preisdreiecks: 

• Kosten 

• Kundennutzen 

Preisgestaltung (Price) 

Preisbildung 

Preiselastizität 

Preisdifferenzierung 

•zeitlich 

•räumlich 

•Kundensegment 

• Verwendungszweck 

• Konkurrenz 

Bei folgenden Ereignissen muss die Unternehmung sich 

mit der Bestimmung von Preisen auseinandersetzen: 

• die Unternehmung führt ein neues Produkt ein, 

• die Konkurrenz ändert ihre Preise, 

Rabatte / 

Konditionen 

•Funktionsrabatte 

• Mengenrabatte 

• Zeitrabatte 

•Skonti 

•Treuerabatte 

75 


Preisdifferenzierung 

Rabatte 

• die Produktionskosten erhöhen oder vermindern sich, 

• die Abnehmer ändern ihr Konsumverhalten, 

• oder der Staat führt eine indirekte Steuer auf ein 

Produkt ein, das die Unternehmung im Programm führt. 

bedeutet, dass eine Unternehmung ein und dasselbe 

Produkt zu unterschiedlich hohen Preisen an 

unterschiedliche Abnehmer verkauft. Mit diesem Vorgehen 

lässt sich der Umsatz, Marktanteil oder Gewinn 

vergrössern. 

Man kennt in der Praxis verschiedene Arten von 

Preisdifferenzierung: 

• Die räumliche Preisdifferenzierung basiert auf der 

geografischen Aufteilung des Marktes in verschiedene 

Gebiete (z.B. Stadt-Land, Regionen, Länder). 

• Die zeitliche Preisdifferenzierung basiert auf den 

Schwankungen der Nachfrage über den Zeitablauf und 

zeigt sich z.B. in unterschiedlichen Telefontarifen (Tag, 

Nacht, Wochenende) oder Hotelpreisen (Haupt- und 

Zwischensaison). 

• Die Preisdifferenzierung nach Kundensegmenten basiert 

auf der Unterteilung der potentiellen Käufer nach 

bestimmten Merkmalen wie z.B. Lebensalter oder 

Erwerbssituation (reduzierte Preise für AHV- 

Berechtigte, Schüler und Studenten bei Veranstaltungen 

oder SBB). Oft haben die tieferen Preise nur während 

bestimmten Zeiten Gültigkeit. 

• Die Preisdifferenzierung nach Produkt- und 

Verwendungsform basiert darauf, dass das gleiche 

Produkt mit nur geringfügigen Veränderungen 

unterschiedlich verwendet werden kann. Deshalb 

werden für nur geringfügig verschiedene Produkte 

unterschiedliche Preise festgelegt, obwohl die 

Herstellkosten gar nicht oder nur marginal variieren. 

Beispiele dafür sind die Unterscheidung von Industrie- 

und Haushaltsstrom, Speise und Viehsalz, Heiz- und 

Dieselöl oder Drucksachen und Briefpost beim Versand 

durch die PTT. 

Rabatte sind prozentuale oder absolute Abschläge auf den 

Endverbraucherpreis oder den Herstellerabgabepreis einer 

Ware. Viele Unternehmungen variieren ihre Preise durch 

die Gewährung von Rabatten, um die Abnehmer (Handel 

oder Konsumenten) zu einer bestimmten Handlung 

(sofortiger Kauf, frühzeitige Zahlung, Barzahlung, 

Abnahme grösserer Mengen, Aufträge ausserhalb der 

Saison, Übernahme von Funktionen wie Vertrieb, 

Lagerhaltung usw.) zu bewegen. 

Im Wesentlichen werden mit der Gewährung von Rabatten 

die folgenden Ziele verfolgt: 

76 


Preiselastizität 

• Umsatz- bzw. Absatzausweitung 

• Erhöhung der Kundentreue 

• Rationalisierung der Auftragsabwicklung 

• Steuerung der zeitlichen Verteilung des 

Auftragseingangs 

• Image hochpreisiger Güter sichern und trotzdem 

preiswert anbieten. 

Zur Erreichung dieser Ziele stehen die verschiedensten 

Rabattarten zur Verfügung: 

• Funktionsrabatte (Pauschalfunktionsrabatt, 

Marktbearbeitungsrabatt, Finanzierungsfunktionsrabatt) 

• Mengenrabatte (Einzelauftragsrabatt, Umsatzrabatt, 

Grosskundenmengenrabatt) 

• Zeitrabatte (Einführungsrabatt, Vorausbestellrabatt, 

Saisonrabatt, Auslaufrabatt) 

• Treuerabatte (Rückvergütungen, Rabattmarken usw.) 

Die Preiselastizität gibt Aufschluss darüber, wie der Absatz 

eines bestimmten Produktes reagiert, wenn der Preis sich 

ändert. 

Formel: Relative Änderung der Nachfrage / Relative 

Änderung des Preises 

Ein Produkt mit grosser Elastizität (z.B. Äpfel) reagiert 

stark auf Preisänderungen und ein Produkt mit kleiner 

Elastizität (z.B. Benzin) reagiert schwach darauf. 

Folgende Aspekte führen u.a. zu einer hohen 

Preiselastizität: 

• grosse Ähnlichkeit und Substituierbarkeit der Produkte, 

geringe Differenzierung 

• hohe Preistransparenz resp. Preisbewusstsein 

• hohe Kauffrequenz 

• gute Produktkenntnisse des Abnehmers resp. 

Fähigkeiten, Produkte objektiv zu beurteilen 

(Industriegüter) 

• Entscheidungsträger zahlt selber mit persönlichem Geld 

• hohe absolute Preise 

• hoher Anteil des Artikels an den Gesamtkosten des 

Endproduktes 

• Käufer/Wiederverkäufer stehen im Preiswettbewerb im 

Endverbrauchermarkt 

• geringe Bedeutung von Image und Prestige 

77 


Die Liefer- und Zahlungsbedingungen 

Preismanagement-Prinzipien 

haben mit dem Preis direkt nichts zu tun. Damit werden 

Kosten und Leistungen des Waren- und Geldflusses 

geregelt. Eine Freihauslieferung z.B. verursacht zwar 

Kosten bei der Unternehmung, kann aber gleichzeitig - 

falls die Konkurrenz dies nicht bietet - ein 

Verkaufsargument darstellen. 

Lieferbedingungen sind im Wesentlichen Bestimmungen 

hinsichtlich des Umfangs der Lieferverpflichtungen des 

Lieferanten (Hersteller, Handel) und ihrer Erfüllung durch 

den Lieferanten (Warenübergabe bzw. -zustellung (Ort und 

Zeit), Umtausch- und Rücktrittsmöglichkeiten, 

Konventionalstrafen bei Lieferverzug, Berechnung von 

Porti, Frachten und Versicherungskosten). 

Zahlungsbedingungen regeln die Zahlungsweise 

(Vorauszahlung, Barzahlung, Zahlung nach Erhalt der 

Ware, Gesamtzahlung oder Teilzahlung, Höhe der Raten 

bei Teilzahlung) und die Zahlungsfristen (z.B. „Zahlung 

innert 30 Tagen ab Rechnungsdatum“). 

Bezüglich Preispolitik bzw. -management gibt es gewisse 

Prinzipien, die praktisch für alle Branchen und Märkte 

gelten: 

• Preis-Konstanz: je konstanter und dauerhafter die 

Preise, desto glaubwürdiger und qualitativ hochstehend 

ist die Wirkung auf die Kunden 

• Preis-Diskriminierung: je geringer die Preis- 

Diskriminierung bzw. die Preis-Differenzierung, desto 

glaubwürdiger und desto geringer ist das Risiko, 

einzelne Kunden zu verärgern 

• Rabatte und Konditionen: je einheitlicher und 

transparenter die Rabatte und Konditionen 

(Mengenrabatte, saisonale Rabatte usw.), desto 

glaubwürdiger und kundenfreundlicher ist die Wirkung 

auf die Kunden 

• Psychologische Preise: je durchdachter und stringenter 

die Preispsychologie zugunsten beider Parteien 

angewendet wird, desto sympathischer und 

umsatzfördernder ist die Wirkung 

• Preis-Gruppen: je konsistenter und ähnlicher die 

Sortimente in Preis-Gruppen zusammengefasst werden, 

desto einfacher und zeitsparender ist dies für die 

Kunden und für uns 

• Preis-Erhöhungen: je transparenter und argumentativ 

belegbar die Preis-Erhöhung, desto eher akzeptiert dies 

der Kunde 

• Vermeidung von Preis-Wettbewerb: je besser sicher 

eine Unternehmung aus dem Preis-Wettbewerb 

raushalten kann, desto eher wird sie den Kunden an 

sich binden können (allerdings oft nur langfristig) 

78 


3.3 Promotion 


Grundlage des 

Kommunikationsprozesses und 

verstehen die Unterschiede 

zwischen den einzelnen 

Marketingkommunikationsinstrume 

nten. 

Sie sind in der Lage, ein PR- 

Konzept zu erstellen. 

Sie sind in der Lage, ein 

Werbekonzept zu erstellen. 


Verkaufsförderungskonzept zu 

erstellen. 


Verkaufskonzept zu erstellen. 

Und kennen einige Grundlagen 

der Verkaufspsychologie und - 

techniken. 

Zusätzlich zu den vier klassischen 

Instrumenten der 

Marketingkommunikation PR, 

Werbung, Verkaufsförderung und 

Verkauf sind Sie in der Lage, 

alternative Instrumente sinnvoll 

und zielorientiert einzusetzen. 

Grundlagen 

Marktbearbeitung (Promotion) 

PR Werbung Verkaufsförderung 

Sympathie 

Vertrauen 

Dialog 


Umsatz 

Information 

Bekanntheit 

Umsatz 

Unterstützung 

Kunden Handel 

Verkäufer 

Kunden 

Verkauf 

Umsatz 

Beratung 

Kunden 

wichtiger unwichtiger wichtig wichtiger 

In unserer modernen Gesellschaft, in welcher der 

Konsument u.a. die Qualität der Produkte aufgrund ihrer 

Komplexität immer weniger beurteilen kann, die 

Informationsflut enorm wird bekommt die Information der 

und die Kommunikation mit den Kunden einen immer 

höheren Stellenwert. Selbst überdurchschnittlich gute 

Produkte oder Dienstleistungen verkaufen sich nicht 

mühelos, sondern bedürfen einer wirkungsvollen 

Marktbearbeitung. 

Die Aufgabe der Promotion (auch Marketingkommunikation 

oder Markbearbeitung genannt) besteht darin, die Kunden, 

Interessenten und anderen Anspruchsgruppen über die 

Unternehmung und deren Produkte aktiv, bewusst und 

gezielt zu informieren, um damit den Absatz der Produkte 

direkt und/oder indirekt zu fördern. Die Promotion kann als 

das Sprachrohr des Marketings bezeichnet werden. Diese 

79 


3.3.1 Public Relations 

Grundlagen 

Ziele und Aufgaben 

Kommunikationsmassnahmen können wiederum in einen 

sog. Kommunikations-Mix unterteilt werden. Dieser 

umfasst die folgenden 

Marketingkommunikationsinstrumente: 

• Werbung 

• Verkaufsförderung (Sales Promotions) 

• Public Relations (PR, Öffentlichkeitsarbeit) 

• Verkauf. 

Oft werden u.a. folgende Massnahmen der 

Marktbearbeitung zusätzlich aufgelistet (weil sie nicht klar 

einem dieser vier Instrumente zugeordnet werden können): 

• Direktmarketing 

• Sponsoring 

• Eventmarketing 

• Messe-Marketing 

Unter Public Relations fallen alle Massnahmen, mit 

welchen eine Unternehmung die Öffentlichkeit sowohl über 

ihre Tätigkeiten und Absichten als auch über ihre Produkte 

informiert, um damit v.a. ein positives Image, Vertrauen 

und Verständnis bei ihren Anspruchsgruppen zu gewinnen 

und zu pflegen. Öffentlichkeitsarbeit dient der 

gesellschaftlichen und marktorientierten Kommunikation 

mit ihrer inner- und ausserbetrieblich relevanten 

Öffentlichkeit. Diese besteht aus Konsumenten, 

Mitarbeitern, überbetrieblichen Institutionen, staatlichen 

Instanzen, Lieferanten, Kreditgebern, Medien etc. 

Im Zeichen zunehmender sozialer und umweltpolitischer 

Probleme geraten Unternehmen vermehrt unter Beschuss 

einer kritischen Öffentlichkeit. Es überrascht daher nicht, 

dass vor allem Unternehmen, die in besonderem Masse 

der öffentlichen Kritik ausgesetzt sind, sich verstärkt der 

PR bedienen (Banken, Mineralölfirmen, Chemie- und 

Pharmabetriebe etc.). 

PR dient der Imageverbesserung und baut auf Kontinuität. 

Sekundär kann PR sich durchaus auch auf den Umsatz 

auswirken - im positiven wie im negativen Sinne. Ist das 

Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit positiv, steigt 

das Vertrauen der Verbraucher in die Dienstleistungen und 

Produkte. PR erweist sich in einer sich ständig 

80 


Abgrenzung zu Sales Promotion und Werbung 

verändernden Umwelt als eine der zentralen 

Erfolgsfaktoren. Unternehmungen, Organisationen und 

Institutionen, die in den vergangenen Jahren durch den 

Dialog mit der Öffentlichkeit Vertrauen und Akzeptanz 

schaffen konnten, bewältigen Situationen öffentlicher 

Exponiertheit besser. In diesen Zeiten können diese vom 

Vertrauens- und Glaubwürdigkeitspotential zehren, dass 

sie in der Vergangenheit aufgebaut haben. 

Als "Opinion Leader" (Entscheidungsträger, Beeinflusser) 

hat die Presse einen starken Einfluss auf die 

Meinungsbildung in der Öffentlichkeit. Somit stehen die 

Journalisten an erster Stelle. Denn ihre Aufmerksamkeit 

und ihr Interesse muss immer wieder geweckt werden, um 

an die eigentliche Zielgruppe, die Öffentlichkeit, 

heranzukommen. Die Medienvertreter sind meistens ihren 

Lesern und Hörern verpflichtet und arbeiten folgerichtig die 

Meldungen in deren Sinne und zu ihrem Nutzen auf. So 

müssen Inhalte und Sprache in zweifacher Hinsicht 

zielgruppenspezifisch sein: Die PR-Meldung muss das 

journalistische Interesse des Redaktors zu wecken 

versuchen wie auch dasjenige der Öffentlichkeit. Moderne 

PR sucht auch den offenen Dialog mit kritischen 

Zielgruppen. 

Public Relations können folgende Aufgaben wahrnehmen: 

• Die Neueinführung oder Repositionierung von 

Produkten unterstützen, 

• Produkte verteidigen, die in der Öffentlichkeit auf Kritik 

gestossen sind, 

• Zielgruppen beeinflussen oder zumindest deren 

Interesse an bestimmten Produkten wecken, 

• das Image der Unternehmung so aufbauen, dass es sich 

positiv auf deren Produkte auswirkt. 

Im Gegensatz zur Werbung oder Sales Promotions steht 

bei marktorientierten Public Relations nicht der 

unmittelbare und kurz- bis mittelfristige Absatz im Zentrum, 

sondern vielmehr die Erwirkung einer langfristig positiven 

Haltung der relevanten Anspruchsgruppen gegenüber der 

Unternehmung und ihren Produkten. 

Zum Unterschied PR - Werbung: 

PR Werbung 

PR befassen sich mit dem Informationsfluss 

zwischen der Unternehmung 

und ihrer Anspruchsgruppen. 

81 

Werbung bezieht sich auf die Information über 

die eigenen Produkte gegenüber den 

(potentiellen) Kunden. 

PR bemühen sich um Sympathieanteile. Werbung kämpft um Marktanteile. 

PR wirken langfristig. Werbung wirkt eher kurzfristig. 


Instrumente der Public Relations 

Einsatz 

Spezialformen der Public Relations 

Die folgende Aufzählung enthält die wichtigsten und in der 

Praxis verbreiteten Instrumente der marktorientierten 

Public Relations: 

• Veröffentlichungen: 

Geschäftsberichte, Kundenzeitschriften, redaktionelle 

Beiträge in Zeitungen oder Fachzeitschriften, Prospekte 

• Pressearbeit: 

Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, Interviews für 

Zeitung oder TV 

• Veranstaltungen: 

Fachvorträge, Podiumsdiskussionen, Tag der offenen 

Tür, Jubiläumsfeiern, Ausstellungen, 

Wohltätigkeitsveranstaltungen, Konzerte, Theater 

• Förderung und Beiträge an gemeinnützige Institutionen: 

Unterstützung von Hilfsorganisationen oder 

Umweltschutzaktivitäten, Einrichtung von Stiftungen, 

Förderung von Wissenschaft oder Kultur 

PR-Massnahmen sind im Vergleich zur Werbung 

wesentlich kostengünstiger und sollten somit auch 

vermehrter von kleineren Unternehmungen eingesetzt 

werden. Dabei ist aber wichtig, dass bei allen PR- und 

Kommunikationsmassnahmen auf eine gewisse 

Regelmässigkeit und einen bestimmten Rhythmus Wert 

gelegt wird. 

Sponsoring 

ist die Förderung von Personen und Organisationen im 

sportlichen, kulturellen, sozialen oder ökologischen 

Bereich nach dem Grundsatz von Leistung und 

Gegenleistung. Hier liegt auch der wesentliche 

Unterschied zur Förderung im klassischen Sinne, bei 

welcher der Förderer meist im Hintergrund bleibt und keine 

Gegenleistung verlangt. Der Sponsor stellt hingegen Geld, 

Sachmittel oder Dienstleistungen zur Verfügung und 

erwartet dafür vom Gesponserten Werbung für seine 

Unternehmung oder deren Produkte. 

Product Placement 

ist die Plazierung von Produkten als Requisiten in Kino- 

und Fernsehfilmen. Dies wird in der Regel vom Publikum 

nicht als Werbung empfunden und erzeugt damit auch 

keine Abwehrhaltung. Im weiteren schafft dieses 

82 


3.3.2 Werbung 

Grundlagen 

Instrument die Möglichkeit, den Gebrauch des Produktes 

zu zeigen und es mit bestimmten Situationen oder im 

Zusammenhang mit Idolen zu assoziieren. 

Werbung ist, zusammen mit PR, Verkaufsförderung und 

dem persönlichen Verkauf, ein Kommunikationsinstrument. 

Der Kommunikations-Mix (oder die Marktbearbeitung) ist 

Bestandteil des Marketing-Mix: 

Mit Werbung kann ein gewisser Bekanntheitsgrad bzw. 

eine Akzeptanz erreicht oder erhöht werden. Mit der Wahl 

der entsprechenden Werbemittel und Werbeträger wird die 

Werbung zum Instrument der Aktion und Reaktion auf dem 

Markt. Durch die Gestaltung der Werbemittel schafft 

Werbung Identität und unterscheidet das Unternehmen von 

den Wettbewerbern (Positionierung). Die Wirkung der 

Werbung kann nicht direkt an der Zahl der verkauften 

Einheiten gemessen werden. Ihr Hauptziel ist es, für das 

Unternehmen Kunden zu gewinnen, die Besucherfrequenz 

zu erhöhen, den Namen des Unternehmens oder des 

Produktes in der Erinnerung der Kunden zu verankern. 

Werbung ist weder Unterhaltung noch eine Form der 

Kunst, sondern vielmehr ein Medium der Information. Ich 

möchte nicht, dass Sie eine Anzeige von mir als „kreativ“ 

bezeichnen, sondern diese so interessant finden, dass Sie 

das Produkt kaufen.“ (David Ogilvy) 

„Werbung ist das ehrlichste Medium. Da wird nichts 

gelogen. Jeder weiss: Alles ist geschönt.“ 

Kritik an der Werbung 

• Werbung fördert die Kommerzialisierung der 

Gesellschaft! 

• Werbung manipuliert den Konsumenten! 

• Werbung orientiert sich lediglich am Markterfolg und 

nicht an gesellschaftlich wichtigen Anliegen! 

• Werbung beschleunigt den rücksichtslosen Verbrauch 

knapper Energien und natürlicher Ressourcen! 

• Werbung hintergeht die Gesellschaft durch falsche 

Versprechungen, überhöhte Preise, ungenügende 

Produktinformationen usw.! 

Funktionen der Werbung für den Konsumenten 

• Informationen bezüglich Konsumentscheidungen 

• emotionale Konsumerlebnisse 

• Normen und Modelle für das Konsumverhalten 

83 


Werbeziele 

Werbebotschaft 

• Zeitvertreib und Unterhaltung 

Bekanntmachung von Produkten 

• Erlangung des Bekanntheitsgrades eines Produktes 

• Erhaltung des Bekanntheitsgrades eines Produktes 

• Erhöhung des Bekanntheitsgrades eines Produktes 

Information über Produkte 

• Information über Funktion des Produktes 

• Information über Einsatzmöglichkeiten des Produktes 

• Information über Kosten-Nutzen-Verhältnis 

Stärkung des Vertrauens in das Produkt 

• Imageverbesserung des Produktes 

• Schaffung von Präferenzen für das Produkt 

• Vermeidung von kognitiven Dissonanzen 

Unterstützung der Absatzchancen 

• Argumente für Kaufentschluss 

• Senkung der „Vertriebskosten“ 

Bei den Werbebotschaften kann Informationswerbung 

(„Jetzt haben wir neue Modell an Lager“), 

Suggestivwerbung („Ihre Freunde werden Sie beneiden“) 

oder Erinnerungswerbung (Haben Sie Ihre Ovo heute 

schon gehabt?“) unterschieden werden. 

Argumentationen in den Werbebotschaften: 

• Produktvergleiche 

• wissenschaftliche Beweisführung 

• Offenheit 

• Provokation 

• Stilleben (Umgebung, Ambiance) 

• Dramatisierung 

• persönliche Empfehlung 

• Demonstration 

• Humor 

• Übertreibung 

• Nutzen 

84 


Werbestil 

z.B. Prestige als Nutzen: 

• edles Design 

• anspruchsvolle Technik 

• niveauvolles Outfit 

• ganz speziell Ihren Wünschen angepasst 

• etwas für Kenner 

• für jüngeres, schöneres Aussehen 

Emotionales Frischeerlebnis 

• Töne: helle, klare Klangfarbe, Melodiedissonanzen 

• Farben: grün-gelbe und einige blaue Töne 

• Bilder: Blumen, Wasser, Frühlingslandschaften 

• Duftstoffe: Zitrusdüfte, grasig-grüne Düfte 

• Geschmack: Mentol, Pfefferminze 

• Worte: "wilde Frische von Äpfeln" 

• Haptik: glatte Oberflächen wie Glas oder Metall 

Die wichtigsten Regeln für den Macher: 

AIDA - A = Attention 

• Jedes Inserat braucht einen Eye Catcher! Das 

schlimmste ist, wenn das Inserat übersehen wird! 

• Setzen Sie Prioritäten! Gleichmässige Seiten sind 

abstossend! Nicht vollstopfen; mit Leerraum spielen! 

• Zwischentitel sind zwingend! 

• Extreme Formate geben Spannung in die Seite! 

• Zeilen: nicht weniger als 30 und nicht mehr als 40 

Buchstaben! 

AIDA - I = Interesse 

• Das Interesse muss schon beim Anlesen geweckt 

werden! Verwenden Sie Reizwörter oder Neugier- 

Wecker! 

• Bilder: Je emotionaler ein Bild ist, umso eher „packt“ es! 

• „Bildlegende“ = Bildunterschrift. Das Auge sucht die 

Erklärung zu einem Bild unter dem Bild. 

• Der Leser will Namen lesen! 

• Nur junge Katzen glauben an die andere Katze im 

Spiegel... 

AIDA - D = Desire 

• Der Leser und die Leserin wollen eingeladen werden. 

Verwenden Sie Sie-Formulierungen! 

85 


Mediaplanung (Streuplanung) 

• Lange Text-Riemen sind verboten! Der Leser hüpft, 

wählt aus, liest von hinten nach vorne und sucht 

kompakte Informationen. Lange Artikel müssen 

segmentiert werden! 

AIDA - A = Action 

• Machen Sie dem Leser die (Kauf) Handlung so einfach 

wie möglich! 

• Bringen Sie den Leser so weit, dass er sofort (re- 

)agiert. Aus den Augen, aus dem Sinn! 

Eine bestimmte Zielgruppe soll in bestimmter Intensität in 

einer bestimmten Zeitspanne in einem bestimmten Gebiet 

beworben werden. 

Folgende Entscheidungen müssen diesbezüglich getroffen 

werden: 

• Auswahl der Mediagattungen 

• Festlegen der Wiederholungen (Bestimmung des 

Werbedrucks) 

• Bestimmung zeitlicher Einsatz 

Die Mediaplanung wird bestimmt durch: 

• Markt 

○ gesättigt 

○ ungesättigt 

○ sprachlich differenziert (Tessin: kl. Gebiet braucht 

grosses Budget) 

• Produktcharakteristik (Involvement) 

• Medienverfügbarkeit (TV in der Schweiz: gute 

Sendezeiten sind total überbucht) 

• Kommunikations- bzw. Werbeziele (Ziel 

Markenbekanntheit� grosser Werbedruck nötig; 

Festigung Markenimage � bildhafte Medien 

• Zielgruppe (Medien wählen mit denen Zielgruppe gut 

erreicht wird; Zielgruppe involviert oder nicht? � 

bestimmt Anzahl Schaltungen 

• Botschaftsinhalt (komplexe Informationen � Print; 

Abläufe � TV, Kino; Kurz � Radio) 

• Budget bestimmt Mediagattung und Formate (Länge, 

Grösse) � Kompromiss zwischen Reichweite und 

Anzahl Schaltungen (viele Leute wenige Male – wenige 

Leute viele Male) 

• Mitbewerber 

• Einsatz anderer Kommunikationsinstrumente 

86 


Um die wichtigen – und letztlich kostspieligen – 

Mediaplanungsentscheid zu fällen bedarf es eines 

Mediavergleichs. Folgende Untersuchungskriterien werden 

dabei analysiert: 

• Reichweite: Leser pro Nummer / Ausgabe, Seher / 

Hörer pro Zeiteinheit 

• Kumulierte Reichweite: Anzahl Zielpersonen, die 

zumindest einmal durch mehrere Ausgaben eines 

Werbeträgers bzw. durch mehrere Werbeeinschaltungen 

erreicht werden. 

• Nettoreichweite: Gesamtzahl der Personen, die bei 

Einschaltungen in verschiedenen Medien mindestens 

einmal erreicht werden � Überschneidungen bei 

Nutzern mehrer Medien (Duplikation). 

• Kombinierte Reichweite: Umfasst alle Personen, die von 

mehreren Einschaltungen in mehreren Medien 

zumindest einmal erreicht wurden. 

• Kontakthäufigkeitsverteilung: Gibt an wie oft die 

Mitglieder der Zielgruppe die Chance haben, Kontakt 

mit den Werbeträgern zu haben, in denen die 

Werbebotschaft geschaltet wird. 

• Durchschnittliche Kontaktchance OTS (Opportunity to 

See): Gibt an wie oft eine durchschnittliche Person die 

Chance hat mit der Werbung in Berührung zu kommen. 

• Gross Rating Points (GRP): Bruttoreichweite 

(Kontaktsumme) in % der Zielgruppe. 

Ferner bedarf es eines Intermedia-Vergleiches: 

Plakate 

• hohe Beachtung! 

• mit Plakat erreicht man fast alle Menschen. Plakate 

profitieren von Zunahme der Mobilität. 

• Werbung muss plakatgerecht sein! Nur wenige 

Informationen können transportiert werden. 

TV 

• DAS Low-Involvement Medium! Sympathie, Emotion, 

Bild und Ton… 

Zeitungen 

• Leser suchen aktiv Informationen, auch über 

Dienstleistungen und Produkte 

• ideal für lokal beschränke Informationen 

• relativ kostengünstig 

• Nachteil: viele Mitbewerber, kurze Lebensdauer 

87 


Zeitschriften 

• allgemeine Zeitschriften (Streuverluste) vs. Spezialzeitschriften 

(Detailinformationen, Zielgruppe zu relativ 

geringen Kosten erreichbar) 

• gutes Image, Glaubwürdigkeit und Exklusivität 

• längeres Leben, mehrmals betrachtet 

Radio 

• bei privaten Sendern: starker Boom 

• klare unkomplizierte, akustisch gut darstellbare Inhalte 

� gut 

• man kann sich akustischen Reizen weniger entziehen 

als optischen 

• Sender-/Programmwahl � Zielgruppenselektion in 

Ordnung 

Kino 

Werbeplattform (Werbekonzeption) 

• Anteil an Kinowerbung verglichen mit Gesamtwerbung 

gering 

• Empfangsbedingungen gut 

• Kosten im Vergleich mit TV viel geringer 

Aussenwerbung 

• Plakate, Verkehrsmittel, Schilder 

• geografische Segmentierung 

• relativ tiefe Kosten 

• hohe Kontakthäufigkeit 

• Informationen müssen Aufmerksamkeit erregen resp. 

kurz und prägnant sein 

Sobald Ausgangslage und Aufgabe klar umschrieben, 

nötige Informationen und Daten zusammengetragen und in 

einem Briefing formuliert worden sind, kann die 

Kommunikationsstrategie festgelegt werden. Diese 

Strategie bildet die Basis der Werbeplattform 

(Werbekonzeption): 

Werbeziel 

Was soll erreicht 

werden? 

Ökonomische Ziele sind in der 

Werbung beschränkt sinnvoll: 

* keine Anhaltspunkte für 

Werbestrategie 

* direkte Wirkung der Werbung 

(alleine) ist nicht messbar bei 

ökonomischen Grössen. Es 

könnten auch alle anderen 

Kommunikationsinstrumente oder 

sonstige Einflussgrössen sein. 

88 


Werbeobjekt 

Für was soll geworben 

werden? 

Zielgruppe 

Wer soll angesprochen 

werden? 

Werbebotschaft 

Was sagen wir? 

Werbeträger und – 

mittel (Mediaplanung) 

Welches Medium eignet 

sich? 

Werbestil 

Wie gestalten wir die 

Botschaft? 

Werbebiet (Streugebiet) 

Wo soll geworben 

werden? 

Werbezeit (Streuzeit) 

Wann soll geworben 

werden? 

Kommunikationsziele: 

* Wissensziele = Produkt, 

Markenkenntnis, Kenntnis von 

Produktmerkmalen 

* Einstellungsziele = Einstellungen 

zu Produkten, Marken, 

Unternehmen 

* Kontaktziele 

* Imageziele 

* Motivationsziele 

Positionierungsziele 

* einzelnes Produkt 

* Produktgruppe 

* gesamtes 

Produktionsprogramm/Sortiment 

* Händler 

* Gewerbetreibende 

* Endverbraucher (Hausfrauen, 

Kinder, Heimwerker ...) ... 

Die Zielgruppe kann erreicht werden 

mittels ... 

Direktwerbung (Umworbener ist 

bekannt) z.B. Werbebrief 

Massenwerbung (Umworbener ist 

anonym) z.B. Fernsehspot 

* informierende Werbung 

* argumentierende Werbung 

* emotionale Werbung 

(Suggestivwerbung) 

Zeitung, (Fach)Zeitschrift, Fernsehen, 

Radio, Plakatwand, Litfasssäule, 

Werbebrief, Verkehrsmittel, Person ... 

* emotionale reize (biologisch 

vorprogrammierte Reaktionen 

auslösend, kaum kontrollierbar). 

Bsp: Kindchenschema, Erotik, 

Gesichter 

* kognitive reize (aktivieren 

Informationsverarbeitung durch 

gedankliche Konflikte, 

Widersprüche, Überraschungen) 

* physische reize (Grösse und 

verwendete Farbe) 

lokale, regionale, nationale, 

internationale Werbung 

89 

ganzes Jahr, bestimmte Jahreszeit, 

bestimmte Tage, bestimmte Tageszeit 


Checkliste Werbebriefing 

Werbeetat 

(Werbebudget) 

Wie viel Geld steht für die 

Werbung zur Verfügung? 

Werbeerfolgskontrolle 

Wie wirksam war die 

Werbung? 

Situationsanalyse 

90 

Budgetierungsmethoden in der 

Praxis: 

* Umsatz- bzw. 

Gewinnanteilmethode 

(Werbekosten als Prozentsatz vom 

vergangenen oder erwarteten 

Umsatz bzw. Gewinn) 

* Methode der Werbekosten je 

Verkaufseinheit 

* Methode der finanziellen 

Tragbarkeit 

* Konkurrenz-Paritäts-Methode 

(Bestimmung des Budgets 

aufgrund der Gepflogenheit der 

Konkurrenten) 

* Werbezielabhängige Methoden 

(Werbebudget wird aufgrund der 

gesetzten Kommunikationsziele 

bestimmt) 

* Werbekosten pro Tausend 

erreichter Zielkunden 

* Prozentsatz der angesprochenen 

Kunden pro Werbeträger 

* Konsumentenmeinungen zum 

Werbeinhalt und zur 

Werbewirksamkeit 

* Einstellungen zum Produkt vor und 

nach einer Werbekampagne 

* Zahl der Anfragen, die durch eine 

Anzeige bewirkt wurden 

• kurze Information über Kunde, Markt, Konkurrenz 

• eigene Werbung in den letzten Jahren 

• Konkurrenzwerbung 

Unser Problem 

• Die Kampagne im allgemeinen (konkreter Auftrag, 

Termine, Kontaktpersonen), Probleme, z.B. 

Produkteinführung, Image-Kampagnen, Erinnern 

Firma 

• Absender, Auftraggeber, sinnvolle 

Hintergrundinformationen, CI 

Produkt / Dienstleistung 

• Name, Bezeichnung 

• Eigenschaften und deren Begründung (= Reason Why) 

• Was haben wir, was wollen wir? 


• Wie wird unser Produkt, unsere Dienstleistung 

verwendet? 

• USP und UAP 

• Nachteile, Handicaps 

• Einzelproduktstrategie, Dachmarken-Strategie 

• Welche technischen Informationen sind für die Werbung 

relevant? 

• Vorschriften und Standards, die zu berücksichtigen sind 

Zielgruppe / Marktsegmente 

• Beschreibung der Zielgruppe(n) 

• Welche Zielgruppen sollen angesprochen, welche 

Marktsegment bearbeitet werden? 

• Gewichtung / Bedeutung 

• Meinungsführer, Handel, Konsument, externe 

Beeinflusser 


• Ist-Zustand, Idealposition (Vergleich mit Konkurrenz) 

• Positionierung in Bezug auf Konkurrenz, Zielgruppe, 

Gesamtangebot 

Kommunikationsstrategie mit Zielvorgabe 

• Übergeordnete Ziele (Marketing, Unternehmensziele) � 

ökonomische Ziele 

• Kommunikationsziele � Wirkungsziele 

• Wissensziele 

• Einstellungsziele 

• Ziele beim Kunden und beim Handel 

• Zeitraum � pulsierende Werbung, Schubwerbung 

Copy Platform und andere Gestaltungsvorgaben 

• Grobe Angaben über den gewünschten Text 

• Inhaltliche unternehmensphilosophische Vorgaben (aus 

CI) 

• evtl. Restriktionen 

• Farbvorgaben (Firmenfarben, Markenfarben) 

• einfarbig, mehrfarbig 

Media-Mix (Mediaplan) 

• Werbemittel 

• Werbeträger 

• Mediagattung 

91 


Budget 

3.3.3 Verkaufsförderung 

Grundlagen 

Verbraucher-Promotions 

• Finanzieller Rahmen 

Unter Verkaufsförderung (Sales Promotions) fallen alle 

Massnahmen, mit denen der Absatz eines Produkts mit 

ausserordentlichen, punktuellen und in der Regel zeitlich 

befristeten Anreizen unmittelbar unterstützt und damit 

kurzfristig erhöht werden soll. 

Mit Sales Promotion können entweder die Verbraucher, die 

Händler oder aber die eigenen Verkäufer zum Kauf bzw. 

Verkauf zusätzlich motiviert werden. Man unterscheidet 

deshalb die Verbraucher-, die Händler- und die Verkäufer- 

Promotions. 

sind Massnahmen, die auf die Verbraucher gerichtet sind. 

In der Praxis sind v.a. die folgenden üblich: 

• Muster 

eines Produkts werden in geringen Mengen kostenlos 

zur Probe abgegeben - als Beilage zu einem anderen 

Produkt wie z.B. ein Muster Weichspüler in der 

Waschmittelpackung, über den Postversand, „auf der 

Strasse“ wie z.B. Zigaretten oder beim Einkauf nach 

Bezahlung an der Kasse wie z.B. Kosmetika. 

• Gutscheine oder Coupons 

gewähren dem Inhaber beim Kauf eines Produkts eine 

Ersparnis oder einen bestimmte Zusatzleistung wie z.B. 

eine komplette Innenreinigung des Autos beim nächsten 

Service. 

• Kombi- oder Multipacks 

bieten dem Verbraucher eine Ersparnis gegenüber den 

regulären Produktpreisen wie z.B. 3 für 2 im Multipack 

oder die gemeinsame Verpackung zweier 

komplementärer Produkte wie z.B. Zahnbürste und 

Zahnpasta im Kombipack. 

• Zugaben 

sind Produkte, die zu einem relativ niedrigen Preis oder 

sogar kostenlos beim Kauf eines anderen Produkts 

abgegeben werden wie z.B. Schlüsselanhänger als 

Zugabe beim Kauf eines Portemonnaies. 

• Gewinnspiele und Preisausschreiben 

bieten den Verbrauchern die Möglichkeit, Bargeld, 

Reisen oder Produkte zu gewinnen. Die Teilnahme am 

Gewinnspiel verpflichtet dabei nicht zum Kauf und 

umgekehrt erhöht ein Kauf die Gewinnchancen nicht. 

92 


Händler-Promotions 

Verkäufer-Promotions 

Die Bedeutung von Verkaufsförderung 

3.3.4 Verkauf 

Grundlagen 

• Probenutzung oder Warenrücknahme 

bieten dem Verbraucher die Möglichkeit, ein Produkt zu 

testen. Wenn dieses die Erwartungen nicht erfüllt, kann 

es dem Verkäufer ohne finanzielle Konsequenzen 

zurückgegeben werden. 

Während die Werbung beim Verbraucher v.a. Interesse 

oder bestenfalls den Kaufwunsch weckt, so sollen ihn 

Verbraucher-Promotions im Wesentlichen zum effektiven - 

wenn möglich sofortigen - Kauf veranlassen. 

sind Massnahmen, die auf die Händler gerichtet sind. 

Darunter fallen z.B. Spezielle Einkaufskonditionen und 

Rabatte, Prämien bei Erreichung eines festgelegten 

Absatzziels, zur Verfügung gestelltes Ausstellungsmaterial 

für den Verkaufsraum, zur Verfügung gestellte Hostessen 

für Messen und Veranstaltungen, Information, Beratung 

und Ausbildung. 

sind Massnahmen, die die Motivation der eigenen 

Verkäufer unterstützen und fördern sollen. Darunter fallen 

z.B. Verkaufswettbewerbe mit Preisen für die „besten“ 

Verkäufer, Ausrüstung mit entsprechenden Hilfsmitteln zur 

Verkaufsunterstützung wie Laptop und Natel, Ausbildung 

oder Informationsveranstaltungen. 

hat in den letzten Jahren stark zugenommen. So weisen 

heute Sales Promotions bei vielen Unternehmungen einen 

Anteil von bis zu 30% (die Werbung inkl. Direct Marketing 

bis zu 70%) vom gesamten Kommunikationsbudget auf. 

Der persönliche Verkauf ist dasjenige Instrument der 

Marketing-Kommunikation, das auf zwischenmenschlicher 

Kommunikation beruht: Im persönlichen Gespräch mit 

einem Verkaufsmitarbeiter soll der potentielle Käufer über 

ein Produkt informiert, beraten und hinsichtlich dessen 

Nutzen und Qualität überzeugt werden. Das primäre Ziel 

eines solchen Gesprächs - und damit des persönlichen 

Verkaufs - ist der Abschluss eines Kaufvertrags. Der 

persönliche Verkauf findet am Verkaufsort selbst, beim 

93 


Verkaufsplanung 

Kunden, am Telefon (siehe dazu auch Kapitel Direct 

Marketing, Telemarketing) oder an Messen statt. 

Die Bedeutung des persönlichen Verkaufs ist um so 

grösser, je erklärungsbedürftiger oder teurer ein Produkt 

ist oder je seltener es gekauft wird. 

Im Gegensatz zu den unpersönlichen Formen der 

Marketingkommunikation resultiert aus dem persönlichen 

Kontakt der Verkaufsmitarbeiter mit den potentiellen 

Käufern ein direktes Feedback. Der persönliche Verkauf 

dient somit auch der Beschaffung von zuverlässigen 

Informationen über Kundenbedürfnisse. Deshalb können 

auch Gesprächskontakte von Führungskräften mit 

wichtigen Kunden im weiteren Sinne dem persönlichen 

Verkauf zugeordnet werden, auch wenn dabei die Pflege 

der Kundenbeziehung im Vordergrund steht. 

Der Verkauf kann grundsätzlich in zwei Hauptbereiche 

unterteilt werden: Verkaufsplanung (oder Verkaufskonzept) 

und Verkaufstechnik (bzw. -psychologie). Beim ersten 

handelt es sich um eine planerisch-konzeptionelle 

Aufgabe, während es sich beim Verkaufsgespräch um 

Fähigkeiten rund um jedes einzelne Gespräch mit dem 

Kunden handelt. Die Verkaufsplanung ist dabei meist in 

der Kompetenz des Verkaufsleiters, während das 

Verkaufsgespräch Hauptinhalt jeder Verkaufsperson 

darstellt. 

Analyse der Vorgaben aus der Marketing-bzw. 

Verkaufsstrategie 

• Die Marketing- bzw. Verkaufsstategie wird von der 

Unternehmensstrategie abgeleitet und stellt die 

Rahmenbedingungen für die Verkaufsplanung dar. 

Umsatz-, Absatz- oder DB-Planung 

• Aufgrund der Erfahrungszahlen wird die Plangung 

bezüglich Umsatz, Absatz und Deckungsbeitrag der 

Produkte gemacht. Je nach Branche, Unternehmung, 

Kundenstruktur, Provisionierung der 

Verkaufsmitarbeitenden ist ein unterschiedlicher 

Zielfokus zu wählen. 

Berechnung der Kapazität pro Zeiteinheit 

• Verkauf ist sehr zeitintensiv. So sind beispielsweise 

selten mehr als drei oder vier Kundenkontakte pro Sales 

und Tag möglich. Es gilt daher, die knappe und 

kostspielige Ressource Mensch gezielt einzusetzen. 

ABC-Analyse / Kontaktqualität und –quantität 

• Mittels ABC-Analyse werden die verschiedenen 

Kundentypen eingeordnet und die Wichtigkeit der 

einzelnen Kunden bestimmt. Daraufhin muss die 

Kontaktintensität und -häufigkeit für die einzelen 

Kundengruppen festgelegt werden. 

94 


Verkaufsgespräch 

Verkaufsprobleme 

Verkaufsunterstützung 

• Im Rahmen der Verkaufsunterstützung wird festgelegt, 

welche Instrumente und Mittel die 

Verkaufsmitarbeitenden zur Verfügung gestellt erhalten. 

Je nach Branche genügt bereits eine einfache 

Verkaufspräsentation oder andererseits braucht es 

komplexe und teilweise massgeschneiderte 

Demonstrationsobjekte. 

Budgeterstellung und Kontrollplanung 

• Aufgrund der vorangegangenen Analysen wird das dazu 

nötige Budget erstellt und die genaue Verkaufsplanung 

verifiziert. 

Der eigentliche Verkauf beginnt mit dem ersten „Nein“ des 

Kunden – so ein Spruch aus der „Welt“ des Verkaufs. Ein 

Verkaufs- oder Beratungsgespräch mit dem Kunden will 

fundiert vorbereitet und ebenso strukturiert aufgebaut sein. 

Folgender Ablauf gilt als idealtypisch: 

• Einstellung, Auftreten, Ausdrucksweise 

• Vorbereitung 

• Kontaktaufnahme 

• Bedarfs- und Kundenanalyse 

• Argumentation und Präsentation 

• Abschluss 

• Zusatzverkauf 

Wer in gesättigten Märkten verkauft, hat es nicht immer 

einfach! Die Hürden und Herausforderungen sind gross: 

• ungenügende Kundenkenntnisse (mangelnde 

Kenntnisse der spezifischen Kundenprobleme) 

• Preisargumentation (Notwendigkeit der Rechtfertigung 

gegenüber den Kunden) 

• Verrechenbarkeit (zusätzliche Leistungen werden von 

den Kunden als selbstverständlich betrachtet) 

• zu freundlicher Verkauf (Aggressivität und Biss fehlt) 

• Abschlussquote (Abschluss-Angebots-Verhältnis wird 

schlechter) 

• ungenügende Flexibilität (Verkäufer können sich neuen 

Anforderungen nicht oder nur ungenügend anpassen) 

• Umsätze (rückläufige Umsätze pro Kundenbesuch) 

• Verkaufsargumentation (Argumente greifen bzw. 

überzeugen je länger je weniger) 

95 


• abnehmende Effizienz (Aufwand wird immer grösser – 

Ertrag nicht) 

• Überforderung hinsichtlich der Beurteilung der Kundensituation 

(Kenntnisse zur Lösung der Kundenprobleme 

fehlen) 

• Überforderung hinsichtlich der Leistungsvielfalt 

(Angebotsvielfalt ist zu gross) 

96 


3.4 Place 

Lernziel: Sie sind in der Lage, die 

wichtigsten 

Distributionsentscheidungen zu 

beurteilen. 

Und wissen Bescheid über die 

Charakteristika des Franchising 

als alternativer Distributionskanal. 

Grundlagen 

Die Gestaltung der Distributionskanäle 

Distributionskanal 

direkter Absatzweg 

indirekter Absatzweg 

Distributionsüberblick 

Distribution 

Distributionslogistik 

Auftragsabwicklung 

Lagermanagement 

Transportwesen 

strategische Distribution physische Distribution 

Da der Verkauf vieler Produkte unmittelbar von deren 

Erhältlichkeit abhängt, muss eine Unternehmung 

gewährleisten, dass jeder Abnehmer - ob Konsument oder 

Unternehmung - so kaufen kann, wie es seinen 

Bedürfnissen entspricht (Ort, Zeit und Art des Einkaufs). 

Ziel der Distribution ist es, dies optimal zu ermöglichen. 

Die Distribution umfasst 

• die Gestaltung der Distributionskanäle (Absatzwege und 

-organe) und 

• die Distributionslogistik (Auftragsabwicklung, 

Lagerhaltung und Transport). 

umfasst die Wahl der Absatzwege (direkt oder indirekt), 

die Entscheide über Zahl und Art der auf verschiedenen 

Stufen einzuschaltenden Absatzorgane und die Art der 

Zusammenarbeit mit letzteren. 

Direkter Absatzweg 

Von einem direkten Absatzweg spricht man, wenn die 

Unternehmung ihre Produkte direkt an die Konsumenten 

verkauft. Der Direktvertrieb erfolgt v.a. über 

97 


• eigene Verkaufsniederlassungen wie z.B. bei Eduscho 

(Kaffee) oder H&M (Kleider), 

• Online-Shop, Telefon- und Versandhandel wie z.B. bei 

Dell (Computer), 

• Aussendienstmitarbeiter (z.B. Versicherungen, 

• Fabrikläden wie z.B. bei Stöckli (Ski) und Strellson 

(Bekleidung), oder über Factory Outlets - eine neuere 

Form des Fabrikladens, die im Gegensatz zu der 

klassischen Form an einem vom Produktionsort 

entfernten Standort liegt. Im Industriegebiet von 

Mendrisio (Tessin) steht das Foxtown - ein grosses 

Center, in welchem nur Factory-Outlets wie z.B. von 

Nike, Gucci oder Diesel untergebracht sind. 

Indirekter Absatzweg 

Von einem indirekten Absatzweg hingegen spricht man, 

wenn die Unternehmung ihre Produkte über verschiedene 

Arten von Zwischenstufen (Absatzorgane des Handels 

oder Kooperationspartner wie Franchisenehmer oder OEM- 

Parnter) an die Konsumenten verkauft. Der Handel spielt in 

der Distribution - insbesondere im Konsumgüterbereich - 

als Bindeglied zwischen Hersteller und Verbraucher eine 

zentrale Rolle. Der Handel kann unterteilt werden in: 

• Grosshandel, 

welcher Waren an Wiederverkäufer oder gewerbliche 

Verwender (Weiterverarbeitung oder Grossverbrauch) 

verkauft, und 

• Einzelhandel, 

welcher Waren direkt an Verbraucher für deren 

persönliche, nicht gewerbliche Verwendung verkauft. 

Funktion des Grosshandels 

Warum wird überhaupt vielfach der Grosshandel 

eingeschaltet? Die Hersteller könnten ihre Produkte ja 

auch direkt an den Einzelhandel oder die Verbraucher 

verkaufen und damit wahrscheinlich auch höhere Preise 

erzielen. Sowohl der Einzelhandel und der gewerbliche 

Verwender als auch der Hersteller haben jedoch gute 

Gründe dafür, den Grosshandel einzuschalten, 

insbesondere wenn dieser eine oder mehrere der 

folgenden Funktionen wirtschaftlicher wahrnehmen kann: 

• Markterschliessung 

Über Grosshändler kann ein Hersteller zu 

vergleichsweise niedrigen Kosten eine grosse Zahl von 

kleineren Abnehmern erreichen. Ein Grosshändler hat 

zudem engeren Kontakt mit den Abnehmern, die seinem 

Rat eher vertrauen als einem weit entfernten Hersteller, 

der nicht so häufig präsent ist. 

• Mengenausgleich 

Grosshändler nehmen den Herstellern grosse Mengen 

ab und verkaufen diese in kleinere Mengen aufgeteilt an 

ihre Abnehmer weiter. Damit können sie 

Kosteneinsparungen für alle Beteiligten erzielen. 

• Sortimentszusammenstellung 

Grosshändler treffen eine Vorauswahl aus dem Angebot 

98 


Distributionslogistik 

Qualitative Distributionsziele 

vieler Hersteller und können damit ihren Abnehmern das 

Sortiment auf Wunsch zusammenstellen. 

• Lagerhaltung und Transport 

Mit der Lagerhaltung und dem Transport überbrücken 

Grosshändler Zeit und Distanz sowohl für Hersteller als 

auch für Abnehmer. 

• Finanzierung 

Grosshändler können ihre Abnehmer durch Verkauf auf 

Kredit und ihre Lieferanten durch Vorauszahlung 

finanzieren. 

• Risikoübernahme 

Grosshändler übernehmen mit dem Erwerb des 

Eigentums an der Ware einen Teil des Risikos und der 

damit verbundenen Kosten, die durch Diebstahl, 

Beschädigung, Verderb oder Veralterung anfallen 

können. 

• Bereitstellung von Marktinformationen 

Grosshändler stellen ihren Lieferanten und Abnehmern 

Informationen über Massnahmen der Konkurrenz, neue 

Produkte oder Preisentwicklungen zur Verfügung. 

• Betriebsschulung und Beratung 

• Einzelne der oben aufgeführten Funktionen kann aber 

auch der Einzelhandel teilweise - also nur in geringem 

Umfang - übernehmen. 

Die Distributionslogistik umfasst alle Aktivitäten zur 

physischen Überführung der Produkte einer Unternehmung 

zu ihren Kunden und wird deshalb auch oft als physische 

Distribution bezeichnet. 

Die oberste Zielsetzung der Distributionslogistik besteht 

somit darin, dass das richtige Produkt zur gewünschten 

Zeit in der richtigen Menge zu optimalen Kosten zum 

gewünschten Ort gelangt. 

Mit einer geeigneten Distributionslogistik werden 

Wettbewerbsvorteile erzielt, denn 

• Zuverlässigkeit und Termintreue bei der 

Auftragsabwicklung, eine hohe Lieferbereitschaft, kurze 

Lieferzeiten und ein entsprechender Lieferservice sind 

heute unumgängliche Leistungen für die 

Zufriedenstellung von Kunden. 

• Kostensenkungen durch Rationalisierung, Optimierung 

oder Verbesserungen bei den erforderlichen Prozessen 

führen zu erhöhten Margen oder Preissenkungen. 

Der Vertrieb ist einer der wichtigsten Konkurrenzvorteile, 

mit dem ein Unternehmen neue Kunden anziehen oder 

bestehende Kunden halten kann. Folgende Ziele sind 

wichtig: 

99 


Quantitative Distributionsziele 

Distributionskennzahlen 

• Schnelligkeit bei der Bearbeitung und Anlieferung 

normaler Aufträge 

• Bereitschaft des Lieferanten, kurzfristig einen 

besonderen Bedarf des Kunden zu decken 

• Sorgfalt bei der Lieferung bzw. Auslieferung der Ware in 

einwandfreiem Zustand 

• Bereitschaft des Lieferanten, defekte Ware 

zurückzunehmen und rasch zu ersetzen 

100 

• Anzahl der Auswahlmöglichkeiten für den Kunden bei 

der Bestimmung des genauen Zeitpunktes der Lieferung 

und der Transportmittel 

• Bereitschaft des Lieferanten, Lagerbestände für den 

Kunden zu halten 

• Zu erreichende Distributionsgrade numerisch und 

gewichtet 

• Lieferbereitschaft (in Anzahl Std.) 

• Termineinhaltung 

• Marktanteils- und Umsatzziele 

• Kosten-, Margen- und Deckungsbeitragsziele 

• Bevorratungsziele 

• Informationsziele 

• Rücknahme von Produkten, Dienstleistungen des 

Handels 

Numerische und gewichtete Distribution 

Die numerische Distribution gibt an, in welcher Anzahl der 

erhobenen Geschäfte der Artikel distribuiert ist. 

Anzahl Produkt X führende Geschäfte x 100 

Totalanzahl der untersuchten Geschäfte 

Die gewichtete Distribution zeigt auf, welche Bedeutung 

diese Geschäfte haben. 

Umsatz der Prod. X führenden Geschäfte x 100 

Totalumsatz der untersuchten Geschäfte 

Beispiel: Die Distributionskennziffern 56/89 bedeuten: 56% 

aller untersuchten Geschäfte führen das Produkt. Diese 

56% der Geschäfte realisieren in dieser Produktekategorie 

89% des Umsatzes. Die vorliegende Distributionsqualität 

kann als gut bis sehr gut bezeichnet werden, unser 

Produkt ist in den wirklich umsatzstarken Läden vertreten. 


Distributionsorgane 

101 

Out of stocks 

Die Out of stock Rate gibt an, bei wie vielen Geschäften 

unser Produkt nicht gefunden wurde. Dieser Wert ist eher 

theoretischer Natur, da man nicht genau weiss, um welche 

Geschäfte es sich handelt. Mit der entsprechenden 

Erfahrung kann aus der Veränderung der Out of stock Rate 

und unter Beizug der übrigen Nielsen Daten für die 

Steuerung des Aussendienstes aber trotzdem wertvolle 

Schlüsse gezogen werden. 

Handelsreisende 

• Angestellte (Aussendienstmitarbeitende); 

weisungsgebunden 

• Vertretungsmacht: Vermittlungsvollmacht (Bestätigung 

durch das Unternehmen) oder Abschlussvollmacht 

• Vertragsabschlüsse im Namen und auf Rechnung des 

Auftraggebers 

• Vergütung: Gehalt (Fixum) + Umsatzbeteiligung 

(Provision); meist Firmenwagen, Ersatz von 

Aufwendungen (Spesen), Ausstattung mit 

Werbematerial, Notebook 

• Aufgaben: Kontaktpflege mit Kunden, Anbieten von 

Waren u. Dienstleistungen, Entgegennahme von 

Bestellungen und Reklamationen/Mängelrügen, 

Beschaffung von Absatzinformationen, Schreiben von 

Reiseberichten, 

• Pflichten: Bemühungspflicht um Abschlüsse, 

Benachrichtigungspflicht des Auftraggebers, Treue- und 

Verschwiegenheitspflicht, Wettbewerbsverbot, er darf 

keine geschlossenen Verträge ändern, bei 

Inkassovollmacht kann er Zahlungen entgegennehmen 

(Inkassoprovision) 

• Vorteil: besserer Einsatz für die Produkte seines 

Arbeitgebers; weisungsgebunden, keine freie 

Gestaltung seiner Tätigkeit; er kann mit Marktforschung, 

Kundenpflege, Verkaufsförderung usw. betraut werden; 

gute Verkaufsverhandlungen und gute 

Produktkenntnisse, Konzentration auf den Absatz der 

Produkte eines Unternehmens; flexibel einsetzbar 

• Nachteil: Hohe Personal-Fixkosten, bei geringen 

Umsätzen zu hohe Kosten 

Handelsvertreter 

• Selbstständiger Kaufmann (Gewerbetreibender); handelt 

im fremden Namen und auf fremde Rechnung 

(Vermittlung von Geschäften/Vertragsabschlüsse im 

Namen der zu vertretenden Firmen 

• Vergütung: Provision (die alle Kosten deckt) 


• Nicht direkt weisungsgebunden, aber er muss 

bestimmten Anweisungen seines Auftraggebers folgen; 

Selbstbestimmung seiner Arbeitszeit; im Wesentlichen 

freie Gestaltung seiner Tätigkeit 

• I.d.R. Mehrfirmenvertreter (Komplementärartikel), 

Sortiment aus Produkten mehrerer Firmen 

• Pflichten: Bemühung, Benachrichtigung, Sorgfalt, 

Befolgung, Verschwiegenheit; Reiseberichterstellung, 

keine Artikel von Konkurrenzunternehmen 

102 

• Rechte: Überlassung von Unterlagen (Muster); 

Benachrichtigung ob Annahme oder Ablehnung des 

vermittelten Geschäftes; Abschlussprovision (auch für 

Nachbestellungen); Bezirksvertreter bekommt Provision 

für alle Geschäfte in seinem Bezirk; Delkredereprovision 

(bei Haftungsübernahme für den Zahlungseingang); 

Inkassoprovision (zusätzlich für ordnungsgemäss 

eingezogene Gelder); Ausgleichsanspruch (nach 

Ausscheiden max. Jahresprovision aus Durchschnitt der 

letzten 5 Jahre); Buchauszug zur Kontrolle der 

Abrechnung 

• Vorteil: geringe Kosten bei geringem Umsatz; 

lückenloses billiges Erschliessen eines Absatzgebietes; 

Lohnnebenkosten und Kosten zur Errichtung eines 

Arbeitsplatzes entfallen; evtl. objektiver und 

glaubwürdiger weil unabhängig von Produkten eines 

Unternehmens; oft eigenes Auslieferungslager daher 

Übernahme von Teilen der Lagerhaltung und Logistik; 

• Nachteile: Hauptinteresse gilt den umsatzstarken 

Produkten, stark erklärungsbedürftige Produkte oder 

Neueinführungen könnten vernachlässigt werden; keine 

Weisungsgebundenheit daher keine Übernahme von 

Zusatzaufgaben; evtl. wird nicht ganze Arbeitskraft 

eingesetzt, da meist noch für andere Firmen tätig; 

Entscheidung über den Einsatz eines 

Handlungsreisenden oder Handelsvertreters aus 

Kostengesichtspunkten (Kritischer Umsatz) 

Kommissionär 

• Selbstständiger Kaufmann (Gewerbetreibender) 

kauft/verkauft im eigenen Namen und auf Rechnung des 

Auftraggebers (Kommittent), ohne dass er Eigentümer 

wird; Einkaufs-/ Verkaufskommissionär; 

Abschlussvollmacht 

• Kommissionsware muss erst nach Verkauf bezahlt 

werden; nicht verkaufte Produkte werden an den 

Kommittenten zurückgegeben 

• Kommissionsvertrag; Einsatz des Kommissionärs 

ständig oder von Fall zu Fall 

• Vergütung: Kommission (umsatzabhängige Provision); 

• Pflichten: Sorgfaltspflicht; Befolgungspflicht der 

Anweisungen des Kommittenten; Anzeigepflicht von Ein- 

und Verkäufen; Abrechnungspflicht mit dem 

Kommittenten; Haftung für Verlust oder Beschädigung 

der in Verwahrung genommenen Ware; 


• Rechte: Provisionsanspruch; Ausführungsprovision, 

Auslieferungsprovision; Ersatz der Aufwendungen 

(Telefon, Lagermiete, Transportkosten); gesetzliches 

Pfandrecht bei unbefriedigten Ansprüchen gegenüber 

dem Kommittenten; Selbsteintrittsrecht (Kommissionär 

kann selbst liefern/kaufen) 

• Vorteile für den Kommittenten: Kommissionär kennt 

Absatzgebiet und Kaufgewohnheiten und stellt fertige 

Verkaufsorganisation zur Verfügung, übernimmt 

Lagerhaltung; vergleichsweise niedrige Kosten; günstig 

bei Einführung neuer Waren; 

103 

• Vorteile für den Kommissionär: Vergrösserung des 

Sortiments ohne Absatzrisiko, da kein Verkaufsmuss; 

Kosten trägt der Kommittent. Da meist halbjährliche 

Abrechnung, Verwaltung grosser zinsloser Geldsummen 

Handelsmakler 

• Selbstständiger Kaufmann (Gewerbetreibender) 

übernimmt Vermittlung von Verträgen, ohne in einem 

ständigen Vertragsverhältnis zu stehen (von Fall zu Fall 

tätig im fremden Namen und für fremde Rechnung); 

Zusammenführung vertragswilliger Partner 

• Vergütung: Maklergebühr (Courtage), wenn nicht 

vereinbart, dann ortsüblicher Betrag; beide Parteien 

zahlen je die Hälfte nach Abschluss; Anspruch auf 

Auslagenersatz nur wenn vertraglich vereinbart; 

• Pflichten: Interessenwahrung beider Partner; Ausstellen 

einer Schlussnote; Führung eines Tagebuches; 

Auskunftspflicht; Haftpflicht 

Vertragshändler 

• Selbstständiger Kaufmann; kauft/verkauft im eigenen 

Namen und für eigene Rechnung; langfristige 

Vertragsbindung an Hersteller (z.B. bei hochwertigen 

Gütern wie Autos); 

• Vergütung: umsatzabhängige Provision 

• Rechte: Alleinvertriebsrecht für einen bestimmten Bezirk 

(Gebietsschutz); Recht auf Überlassung von Mustern 

und Ausstellungsstücken; 

• Hersteller übernimmt Werbemaßnahmen, weitgehend 

Kunden- und Reparaturdienst 

• Sortimentsbindung (Aufbau des Sortiments wird 

vorgeschrieben); Vertriebsbindung (Vorschrift, welche 

Kunden beliefert werden dürfen, z.B. Vertrieb nur an 

Fachgeschäfte); Mindestverkaufsmengenbindung; 

Mindestlagermengenbindung 

Franchising 

• Starke Bindung von Hersteller und Händler; rechtlich 

und wirtschaftlich selbständige Händler tragen volles 

Geschäftsrisiko, aber Franchise-Geber haben Einfluss 

auf die Absatzpolitik: 


104 

○ Einheitliche Marketingmassnahmen 

○ Verkauf unter Logo des Herstellers 

○ Gleiche Ausstattung der Läden 

○ Nur Produkte des Franchisinggebers zu einheitlichen 

Preisen 

○ Franchisinggeber entwickelt Produkte, Aufmachung, 

Verpackung, Namen und finanziert Marketing 

○ Konkurrenzschutz (Franchisinggeber darf jeweils nur 

einen Franchisingnehmer in einem jeweiligen 

Absatzgebiet beliefern, dafür wird dem 

Franchisinggeber eine Gebühr in Form einer 

Umsatzbeteiligung entrichtet) 


3.5 E-Marketing 

Lernziel: Sie können Online- 


beschreiben und erklären. 

Grundlagen 

Begriff 

Offline-Marketing 

Klassisches 

Marketing 

CD-ROM, 

TV, 

Radio, 

usw. 

E-Marketing 

Email- & 

Newslettermarketing 

E-Marketing 

Online-Marketing 

Banner 

Such- 

Maschinenmarketing 

Website-Marketing 

URL 

Affiliate 

Marketing 

Das unterschiedliche Begriffsverständnis von E-Marketing 

mag u.a. daran liegen, dass es sich beim E-Marketing um 

eine vermeintlich junge Marketing-Disziplin handelt. E- 

Marketing ist aber nicht sonderlich neu – zumindest was 

die elektronischen Offline-Medien wie TV, Radio, Teletext 

u.ä. betrifft. Neu(er) dagegen ist Online-Marketing mit dem 

Internet als zentrales Medium. Um von „Online“ zu 

sprechen, bedarf es der Neuen Medien. 

105 

Unter E-Marketing werden sämtliche Ziele, Massnahmen 

und Mittel rund um die elektronisch gestützten 

Marketingmöglichkeiten subsummiert. E-Marketing umfasst 

elektronisches Offline-Marketing (z.B. elektronischer 

Katalog auf CD-ROM) sowie Online-Marketing. Innerhalb 

des Online-Marketing spielt das Internet und die damit 

verbundenen Marketingmöglichkeiten eine zentrale Rolle. 

Online-Marketing kann allerdings mit Internetmarketing 

nicht gleichgesetzt werden. Man denke an Mobile- 

Marketing, dass ein Online-Marketing auch ohne Internet 

ermöglicht. 

... 


Element im Marketing-Mix 

Chancen und Gefahren 

106 

E-Marketing kann dem Marketing-Mix zugeordnet werden. 

E-Marketing ist ein absatzpolitisches Instrumentarium, 

kann allerdings nicht einem der klassischen 4 Ps zugeteilt 

werden. Das Internet kann beispielsweise als wichtiges 

Promotions-Instrument genau so eine zentrale Rolle 

(innerhalb des Marketing-Mix) spielen wie als 

Distributionskanal, als eigentliches Produkt oder im 

Rahmen von Preisentscheidungen: 

Internet als Promotions-Instrument: Website, 

Suchmaschinen-Marketing, Email usw. 

Internet als Produkt: Infomediäre wie z.B. ebay, google, 

comparis oder das careerTool sind Produkte, die ohne das 

Internet gar nicht – oder zumindest nicht in dieser Form – 

existieren würden. 

Internet als Distributionskanal: E-Books, Musik oder 

andere immaterielle Güter benutzen bzw. bedingen sogar 

das Internet als Verteil-Vehikel. 

Internet als Preisgestaltungsinstrument: Mit der 

Professionalisierung des Internets nehmen auch die 

Geschäftsmodell-Möglichkeiten und insbesondere die 

Ertragsmechanik-Varianten zu. Früher wurde fast 

ausschliesslich Leistung gegen Entgeld getauscht. Heute – 

und insbesondere wegen dem Internet – muss dies nicht 

mehr zwingend der Fall sein. Google stellt den Internet- 

Benützern eine herausragende Dienstleistung kostenlos 

zur Verfügung. Wie macht Google das? Die Investitionen in 

eine derart leistungsfähige Technologie müssen exorbitant 

sein? Woher kommt das notwendige Kapital? Wie generiert 

Google einen Gewinn? Google erwirtschaftet u.a. – 

beachtliche – Umsätze mit Online-Anzeigen: 

„Durch Google AdWords-Anzeigen treten Sie genau in dem 

Moment bei neuen Kunden in Erscheinung, wenn diese 

Ihre Produkte oder Dienstleistungen suchen. Mithilfe von 

Google AdWords erstellen Sie Ihre eigenen Anzeigen und 

Sie wählen die Keywords aus, anhand derer wir Ihre 

Anzeigen an die Zielgruppe anpassen. Das Schöne daran: 

Sie bezahlen nur dann, wenn Nutzer auf Ihre Anzeigen 

klicken.“ 

E-Marketing muss daher als komplementäres resp. 

unterstützendes und den anderen 4 P als 

gleichbedeutendes Marketing-Instrument betrachtet 

werden. 

Online-Marketing bringt viele Vorteile mit sich – aber nicht 

nur! 

Verbraucher sehen sich nicht mehr mit Verkehrs- und 

Parkplatzproblemen konfrontiert und sind nicht 

gezwungen, unzählige Läden nach Produkten zu 

durchsuchen. Sie können Leistungen und Preise 

vergleichen und 24 Stunden am Tag Bestellungen 

aufgeben. Online-Einkauf ist bequem und privat: Kunden 

müssen sich nicht mit Verkaufspersonal und 


Instrumente 

107 

Warteschlangen herumschlagen. Ausserdem erfolgt 

Online-Shopping interaktiv und sofort. Verbraucher können 

die Website des Anbieters konsultieren, um exakt die 

gewünschten Informationen, Produkte oder 

Dienstleistungen zu finden. 

Online-Marketing bietet auch Anbietern eine Menge 

Vorteile. Unternehmen können mit den Kunden 

interagieren, um mehr über spezielle Kundenwünsche und 

-bedürfnisse zu erfahren. Online-Marketing hat das 

überdies Potential, Kosten zu reduzieren und die Effizienz 

zu erhöhen. Online-Anbieter müssen keinen Laden 

unterhalten und sparen entsprechend Infastruktur-Kosten. 

Einer der grossen Vorteile lassen sich bei der Online- 

Promotion finden. Online-Kommunikationsmassnahmen wie 

z.B. die Bereitstellung eines Online-Katalogs sind 

wesentlich kostengünstiger als der Druck und das 

Versenden von Katalogen auf Papier. 

Trotz aller Vorteile ist Online-Marketing dennoch nicht für 

jedes Unternehmen und nicht für jedes Produkt geeignet. 

Es bedarf sorgfältiger Überlegungen, ob, wann und wie 

man Online-Marketing einsetzt. Ebenso wie der Online- 

Markt erlaubt, Marketingbotschaften schnell und einfach 

unter die Leute zu bringen, ermöglicht er den Gegnern, 

ebenso schnell und einfach falsche oder schädliche 

Informationen über ein Unternehmen zu verbreiten. Auch 

ein einziger unzufriedener Kunde oder Interessent kann 

ein Pauschalurteil abgeben und dieses Urteil innerhalb von 

Sekunden mit einem einzigen Mausklick vor Tausenden 

von Menschen ausposaunen. Der Online-Markt ist 24 

Stunden pro Tag geöffnet und die Online-Präsenz muss 

regelmässig überprüft und abgefragt werden. Der Online- 

Kunde und -Interessent erwartet eine rasche Reaktion. 

Nachbearbeitung und Beständigkeit sind hier nicht Kür, 

sondern Pflicht. Sicherheitsprobleme und 

Datenschutzprobleme machen das Online-Marketing 

zusätzlich zur herausfordernden Angelegenheit. 

Da innerhalb des Online-Marketing das Internetmarketing 

die dominante Rolle spielt, wird hier auf die folgenden 

bedeutenden Internetmarketing-Instrumenten näher 

eingegangen: 

• Website-Promotion 

• Suchmaschinenmarketing 

• E-Mail-/Newsletter-Marketing 

• Affiliate Marketing 

Website-Promotion 

Eine schöne Website bedeutet noch lange kein 

erfolgreiches Internetmarketing, doch ist sie eine 

zwingende Voraussetzung dafür. Was macht eine Website 

– aus Marketingoptik – erfolgreich? Folgende 5 Parameter 

sind erfolgsentscheidend: 


• Content 

• Design 

• Funktionalitäten (Technologie) 

• Benutzerführung (Usability) 

• Zielgruppenaffinität 

108 

Suchmaschinenmarketing 

Suchmaschinenmarketing – oder heute vielmehr Google- 

Marketing – ist insbesondere für Anbieter, die einen 

beachtlichen Teil ihres Umsatzes über ihre Website 

erwirtschaften, eine direkt erfolgswirksame Disziplin. 

Letztlich gilt, wer auf dem Internet nicht gefunden wird…! 

Das Ziel der Suchmaschinenmarketing-Aktivitäten besteht 

darin, bei ausgewählten Suchbegriffen möglichst weit oben 

(im besten Fall in den Top 10) zu erscheinen. Dies kann 

beeinflusst werden, indem man die Funktionsweise von 

Google versteht und die eigene Website dahingehend 

optimiert. Nachfolgend einige Massnahmen, die das 

Suchmaschinen-Ranking i.d.R. verbessern: 

• URL 

• Meta-Tags 

• Keywords 

• Text 

• Interne und externe Links 

• Keine Frames 

E-Mail-/Newsletter-Marketing 

E-Mail- bzw. Newsletter-Marketing ist eine noch relativ 

junge Form der Kundenansprache, aber aus dem Media- 

Mix nicht mehr wegzudenken. Denn es gibt Argumente, die 

eindeutig für sie sprechen: Kurze Vorlaufzeiten, niedrige 

Kosten und überdurchschnittlich hohe Responsequoten. 

Die hohen Responsequoten lassen sich zum einen mit der 

rechtlichen Situation erklären. Denn nur diejenigen User, 

die auch ihr Einverständnis zum Empfang von Werbe-E- 

Mails gegeben haben, dürfen über E-Mailings 

angesprochen bzw. mit Newsletter informiert werden. Zum 

anderen kann aber jedes Unternehmen selbst einiges tun, 

um eine möglichst hohe Response zu erzielen, indem 

• sie ihre Zielgruppe genau festlegen: Alter, Interessen, 

Kaufgewohnheiten etc. Je genauer die Zielgruppe 

eingegrenzt ist, desto höher ist die Trefferquote. 

• sie die Neugier des Empfängers wecken, und sagen, um 

was es im E-Mail bzw. im Newsletter geht resp. welchen 

Nutzen der Kunde davon hat. 

• der Nutzer nachvollziehen kann, wer der Absender der 

E-Mail bzw. des Newsletters ist. 


• die Kunden persönlich angesprochen werden. 

109 

Affiliate Marketing 

Affiliate Programme (auch Partnerprogramme, Associate 

Programs, Affiliate Networks) sind virtuelle 

Vertriebsnetzwerke und schaffen die Basis für eine 

neuartige, kooperative Promotionsform im Internet. Anstatt 

einzelne Banner auf Werbeplattformen zu platzieren, 

können Unternehmen mit Hilfe von Affiliate Programmen 

„virtuelle Partner-Netzwerke“ aufbauen und ihre Produkte 

und Dienstleistungen auf anderen Websites direkt anbieten 

und verkaufen. Als primäres Ziel resultiert eine höhere 

Besucherfrequenz (Traffic). 

Es handelt sich bei Affiliate Programmen um eine neue 

Online-Vertriebskooperation. Affiliate Programme sind 

„Reseller-Programme“ mit einfachen Regeln für beide 

Parteien. Der Betreiber kann eine Vielzahl von virtuellen 

Vertriebspartnern gewinnen und somit eine hohe 

Verbreitung seiner Produkte und Dienstleistungen im 

Internet erreichen. Der Partner (Affiliate) wiederum kann 

neue Angebote in seine Website integrieren. Er hat damit 

eine kosten- und risikolose Möglichkeit, seine Website 

attraktiver zu gestalten bzw. sein eigenes Online-Business 

auszubauen und etabliert gleichzeitig eine zusätzliche 

Einnahmenquelle. 

Als unbestrittener Affiliate-Benchmark gilt Amazon. Das 

Programm wurde ins Leben gerufen, als eine junge Frau, 

die eine Website zum Thema „Scheidung“ erstellte, bei 

Amazon anfragte, ob sie nicht ein paar Buchtitel zu diesem 

Thema auf ihrer Website anbieten und dafür eine 

Vertriebsprovision erhalten könne. Die Idee des Affiliate 

Programm war geboren. Inzwischen hat Amazon mehr als 

400.000 private und kommerzielle Partner-Websites, die 

Bücher aus dem Amazon-Repertoire anbieten. 


4 Controlling 


Grundlagen des Marketing- 

Controlling. 

Grundlagen 

Ziel 

Objekt 

Messgrössen 

Zeitraum 

Informationsgrundlagen 

Steuerungsgrö 

ssen 

Orientierung 

Effizienz 

kurzfristig 

quantitativ 

Controlling 

Operatives 

Controlling 

Aufwand / Ertrag bzw. 

Kosten / Leistungen 

Finanz-Kennzahlen 

relativ sicher, genau 

innen- und vergangenheitsorientiert 

Effektivität 

Stärken / Schwächen 

Chancen / Gefahren 

USP 

Strategisches 

Controlling 

langfristig 

unsicher, ungenau 

qualitativ 

aussen- und 

zukunftsorientiert 

110 

Controlling wird aus der Optik der Linie vielfach als 

Funktion des Controllers verstanden und somit 

gleichgesetzt mit der Institution bzw. der Fachabteilung 

„Controlling“. Die logische Konsequenz aus dieser 

Annahme wäre, dass die Linie „managt“ und der Controller 

das Controlling übernimmt. Unabhängig davon, wie man 

Controlling definiert, ist diese Vorstellung unzweckmässig 

und veraltet. Controlling ist - vergleichbar mit dem 

Marketing - eine Denkhaltung, die jede Führungskraft 

betrifft. 

Controlling ist der gesamte Prozess der Steuerung, 

Planung und Überwachung des Unternehmensgeschehens 

und somit Aufgabe jedes Managers. Der Controller ist nicht 

Buchhalter oder Kontrolleur, sondern sorgt dafür, dass sich 

die Führungskräfte im Hinblick auf die Erreichung der 

Unternehmensziele selbst kontrollieren können. Die 

Kernaufgabe des Controllers ist, Hilfe zur Selbsthilfe zu 

leisten, indem er dem Management die 

Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellt, mit denen 

das Unternehmen richtig (effizient) in die richtige Richtung 

(effektiv) geführt werden kann. Während der Manager für 

die Ergebniserreichung verantwortlich ist, ist der Controller 

für die Ergebnistransparenz verantwortlich. 

Der Artikel in der HandelsZeitung („Weder Buchhalter noch 

Kontrolleur“, Nr. 8/20.2.1997) bringt es auf den Punkt: 

„Über das Wesen des Controlling herrschen zum Teil vage 

Vorstellungen. (...) Dazu kommt die irreführende und nicht 

einmal auf Deutsch übersetzbare Bezeichnung. (...) Viele 

sprechen von Controlling; fragt man aber nach einer 

Begriffsumschreibung, erhält man von jeder Person eine 

andere. (...) Zunächst einmal bedeutet Controlling nicht 

Kontrolle, sondern eher Steuerung. (...) Wer strategisches 


Operatives Controlling 

Controlling als reines Arbeitsinstrument aus der 

Buchhaltungsabteilung definiert, muss umdenken. (...) 

Controller, heisst es im Leitbild, leisten begleitenden 

betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur 

zielorientierten Planung und Steuerung. Im Detail werden 

die folgenden Aufgaben aufgeführt: 

• Sie sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und 

Strategietransparenz und tragen somit zu höherer 

Wirtschaftlichkeit bei. 

• Sie koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich 

und organisieren unternehmensübergreifend 

zukunftsorientiertes Berichtswesen. 

• Sie moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder 

Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. 

• Sie sichern die dazu erforderlichen Daten- und 

Informationsversorgung. 

111 

• Sie gestalten und pflegen die Controlling-Systeme. 

Damit dienen Controller als die internen 

betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger 

und wirken somit als Navigator zur Erreichung der 

Unternehmensziele.“ 

Etwas bildlicher geschrieben, liefert der Controller den 

richtigen Werkzeugkasten, damit der Linienmanager den 

richtigen Nagel mit dem richtigen Hammer richtig 

einschlagen kann. Etwas betriebswirtschaftlicher 

formuliert, ermöglicht der Controller Transparenz und 

Koordination, damit das Management Effizienz und 

Effektivität erreichen kann. 

Während früher lediglich Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung 

zum Aufgabeninhalt des Controllers zählten, also 

quantitative Ziele und somit nur die Effizienz (operatives 

Controlling) im Mittelpunkt standen, geht es heute ebenso 

um Effektivität (strategisches Controlling) und somit 

qualitative Ziele. Zur reinen Kostenoptik kam die 

vielfältigere Nutzenoptik dazu. Das Controlling hat sich vor 

diesem Hintergrund von einer vergangenheits- zu einer 

zukunftsbezogenen, visionären Aufgabe entwickelt. 

Um im Rahmen des operativen Controllings Transparenz 

und Koordination punkto Effizienz zu erreichen, ist die 

Ermittlung und Darstellung der finanzwirtschaftlichen 

Ergebnisse wichtige Grundlage. In der folgenden Übersicht 

werden die wichtigsten Instrumente und ihre Zweck 

aufgeführt: 

Instrumente Zwecke 

Bilanz Nachweis des Vermögens- und 

Kapitalbestandes 

Erfolgsrechnung 

(Verlust- und 

Gewinnrechnung) 

Darstellung von Aufwand, Ertrag 

und Reingewinn 


Kennzahlen 

Kapitalflussrechnung Übersicht über Mittelherkunft 

und -verwendung 

Wertschöpfungsrechnung 

Kosten- und 

Leistungsrechnung 

Darstellung der Wertschöpfung 

und ihrer Verteilung 

Ermittlung der Kosten der 

Leistungen 

Stückkalkulation Erfassung und Darstellung der 

Kosten je Leistungseinheit, 

Stück- oder Auftragserfolg 

Kurzfristige 

Erfolgsrechnung 

Ermittlung und Darstellung der 

Kosten und des Erlöses sowie 

des Betriebsgewinnes 

Bei der Interpretation von finanzwirtschaftlichen 

Ergebnissen werden Kennzahlen beigezogen. Diese 

Kennzahlen haben eine grosse Verbreitung und Akzeptanz 

gefunden. Trotzdem sind „branchenübliche“ Richtgrössen 

aufgrund der vielen Restriktionen und individuellen 

Situationen für solche Kennzahlen kaum aussagekräftig. 

Die klassische Bilanz- und Erfolgsanalyse unterscheidet 

folgende Kennzahlengruppen: 

• Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur 

(Investitionsverhältnisse) 

• Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur 

(Finanzierungsverhältnisse) 

• Kennzahlen zur Analyse der Liquidität 

• Kennzahlen zur Analyse der Rentabilität 

112 

• sowie integrierte Kennzahlensysteme (insbesondere das 

Du Pont-Kennzahlensystem) 

Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur 

Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur bzw. der 

Investitionsverhältnisse zeigen das Verhältnis zwischen 

den einzelnen Vermögensteilen. Bei einer Grobanalyse 

werden Umlaufvermögen, Anlagevermögen und 

Gesamtvermögen verglichen: 

Investitionsverhältnis = Umlaufvermögen / 

Anlagevermögen 

Umlaufintensität = Umlaufvermögen x 100 / 

Gesamtvermögen 

Anlageintensität = Anlagevermögen x 100 / 

Gesamtvermögen 


Diese Kennzahlen lassen sich zwar genau berechnen, 

erlauben allerdings einen nur beschränkt aussagekräftigen 

Vergleich. Ein hohes bzw. tiefes Investitionsverhältnis im 

Branchenvergleich ist nicht a priori positiv bzw. negativ zu 

beurteilen. Die Umschlagshäufigkeit des 

Gesamtvermögens (Kapitalumschlag) ist dabei wesentlich 

aussagekräftiger: 

Kapitalumschlag = Umsatz / Gesamtvermögen 

weil die „Produktivität des Gesamtkapitals“ bzw. die 

Effizienz der Kapitalverwendung ersichtlich ist, also mit 

einem geringen Input, einen grossen Output zu erzielen. 

Bei der detaillierten Analyse der Vermögensstruktur 

werden einzelne Bilanzpositionen (Aktiven) beurteilt. 

Besondere Beachtung verdienen die Forderungen, die 

Lagerbestände und die Sachanlagen. 

Ø Debitorenbestand = Kreditumsatz x Zahlungsziel (Tage) 

/ 360 

Die Höhe des Debitorenbestandes wird durch den 

Jahresumsatz aus den Kreditverkäufen und durch die 

beanspruchte Zahlungsfrist der Schuldner bestimmt. 

Debitorenumschlag = Kreditumsatz / Ø Debitorenbestand 

Ø Debitorenfrist (Tage) = 360 / Debitorenumschlag 

Eine hohe Debitorenfrist deutet auf eine mögliche 

Zahlungsunfähigkeit der Kunden oder eine ungenügende 

Debitorenbewirtschaftung hin. Zusätzliche Analysen nach 

Höhe und Verlustrisiko der Forderungen sind im Einzelfall 

durchaus sinnvoll, denn wenn die Unternehmung nur 

einzelne und dazu noch zahlungsunfähige oder -unwillige 

Grosskunden hat, kann dies die Existenzgefährdung 

bedeuten. 

Die zur Beurteilung der Lagerbestände notwendigen 

Kennzahlen resultieren aus folgenden Kennzahlen: 

Ø Lagerbestand (Fr.) = Anfangsbestand (Fr.) + 

Endbestand (Fr.) / 2 

Lagerumschlag = Einstandswert der verkauften Waren / Ø 

Lagerbestand 

Ø Lagerdauer (Tage) = 360 / Lagerumschlag 

113 


114 

Insbesondere für materialintensive Unternehmen sind 

optimale Lagerbestände kein zu unterschätzendes Ziel. 

Dementsprechend ist die Diskrepanz zwischen möglichst 

hohen Lagerbeständen (grössere Lieferbereitschaft, 

verbesserte Einkaufskonditionen infolge kostengünstiger 

Lose, grössere Unabhängigkeit von Lieferanten, 

reibungsloser Produktionsablauf usw.) und möglichst tiefen 

Lagerbeständen (tiefere Lagerhaltungskosten, 

insbesondere Kosten der Ein-, Um- und 

Auslagerungsvorgänge sowie der Raummiete, tiefere 

Kapitalkosten, geringere Kapitalbindung, geringeres 

Risiko, veraltetes Material an Lager zu halten usw.). Mit 

diesen Herausforderungen setzt sich die Materialwirtschaft 

auseinander. Im Zielkonflikt zwischen Bestellmengen, 

Sicherheitsbestände und Lagerhaltungskosten geht es um: 

• hohe Materialverfügbarkeit 

• geringe Lagerhaltungskosten 

• hohe Flexibilität 

Kapitalbindung = Bestandwert x Lagerzeit x Zinssatz 

Zu den wichtigen Hilfsmitteln der Materialwirtschaft 

gehören: 

• die ABC-Analyse und 

• die XYZ-Analyse 

Bei der ABC-Analyse werden alle Beschaffungsgüter nach 

deren Wert gruppiert. In der Regel wird ein grosser 

Prozentsatz an Materialkosten durch relativ wenige 

Beschaffungsgüter bestimmt (A-Güter). Umgekehrt macht 

ein Grossteil der Beschaffungsgüter nur wenige Prozente 

der Materialkosten aus (C-Material). A-Güter entsprechen 

durchschnittlich etwa 70 - 80 %, B-Güter etwa 10 - 20 % 

und C-Güter nur etwa 5 - 10 % des 

Gesamtverbrauchswertes. Die ABC-Analyse zeigt auf, 

welche Beschaffungsgüter wirtschaftlich bedeutsam sind 

und daher einer genauen Planung und Überwachung 

bedürfen. (Für weitere Ausführungen wird an dieser Stelle 

auf das Buch „Methoden und Techniken der 

Systementwicklung“ verwiesen.) 

Die XYZ-Analyse dient in erster Linie zur Bestimmung der 

Prognosegenauigkeit über den zukünftigen Verbrauch. X- 

Güter zeichnen sich durch einen regelmässigen, 

schwankungslosen Bedarfsverlauf aus. Z-Güter haben 

einen äusserst unregelmässigen Bedarfsverlauf. Die XYZ- 

Analyse erleichtert die Entscheidung, welche Sicherheitsund 

Höchstbestände notwendig sind. 

Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur 

Die Analyse der Kapitalstruktur vermittelt Informationen zu 

den Finanzierungs- bzw. Deckungsverhältnissen. Die 

wichtigsten Kennzahlen sind: 

Verschuldungsgrad = Fremdkapital x 100 / Gesamtkapital 


Eigenfinanzierungsgrad = Eigenkapital x 100 / 

Gesamtkapital 

Finanzierungsverhältnis = Eigenkapital / Fremdkapital 

115 

Diese drei Kennzahlen sind lediglich unterschiedliche 

Darstellungen desselben Sachverhaltes und lassen sich 

voneinander ableiten. Ihre Aussagekraft ist beschränkt, 

weil sie die Aktivseite der Bilanz ausser acht lassen. 

Die Kennzahlen über den Deckungsgrad zeigen auf, wie es 

um das Verhältnis zwischen Finanzierung und Investition 

steht: 

Anlagendeckungsgrad I = Eigenkapital / Anlagevermögen 

Anlagendeckungsgrad II = (EK + langfristiges FK) / 

Anlagevermögen 

Mit der Ermittlung des Anlagendeckungsgrades I soll 

überprüft werden, ob das Anlagevermögen mit 

risikotragendem Kapital finanziert ist, d.h. ob die 

Bilanzregel eingehalten wird (Anlagendeckungsgrad I = 

100%). 

Der Anlagendeckungsgrad II dient der Überwachung der 

Fristenkongruenz. Es soll damit überprüft werden, ob dem 

Anlagevermögen auf der Passivseite der Bilanz ein in der 

Höhe entsprechender Betrag an langfristig zur Verfügung 

stehenden Mitteln gegenübersteht. 

Kennzahlen zur Analyse der Liquidität 

Für die Beurteilung der Liquidität, d.h. die Fähigkeit einer 

Unternehmung, ihren kurzfristigen Verbindlichkeiten 

nachkommen zu können, werden in der Praxis folgende 

Kennzahlen verwendet: 

Liquiditätsgrad I = Zahlungsmittel x 100 / kurzfristiges 

Fremdkapital 

Liquiditätsgrad II = Zahlungsmittel + Forderungen x 100 / 

kurzfristiges Fremdkapital 

Liquiditätsgrad III = Umlaufvermögen x 100 / kurzfristiges 

Fremdkapital 

Net Working Capital = Umlaufvermögen - kurzfristiges 

Fremdkapital 


Der Liquiditätsgrad I wird kaum erwähnt. Diese Kennzahl 

erweist sich als wenig geeignet zur Beurteilung der 

Zahlungsbereitschaft, weil die kurzfristigen 

Verbindlichkeiten selten aus den vorhandenen flüssigen 

Mitteln beglichen werden müssen. 

116 

Der Liquiditätsgrad II ist eine zentrale Kennzahl für die 

Finanzanalyse. Wenn die Zahlungsmittel und die Debitoren 

niedriger sind, als das kurzfristige Fremdkapital, so ist die 

Zahlungsbereitschaft der Unternehmung unsicher. Die 

Quick Ratio sollte dem Verhältnis 1:1 entsprechen. Die 

Current Ratio 2:1, weil die Kreditgeber wissen wollen, ob 

ihre Forderungen in einem Konkursfall gedeckt wären. 

Die Höhe der Mindestliquidität wird sowohl durch Risikowie 

durch Gewinnüberlegungen beeinflusst. Das Ziel der 

Risikoverringerung wird umso besser erfüllt, je höher die 

Mindestliquidität ist. Hohe Zahlungsmittelbestände sind 

andererseits ein Kostenfaktor, denn sie reduzieren die 

Rentabilität. Dieser Zielkonflikt kommt in der These 

„Liquidität kostet Geld, Illiquidität die Existenz“ oder 

„Rentabilität ist die Nahrung, Liquidität der Sauerstoff“ 

deutlich zum Ausdruck. 

Kennzahlen zur Analyse der Ertragslage 

Die Analyse der Ertragslage kann weiter in eine 

Umsatzanalyse, eine Beurteilung der Aufwand- und 

Ertragsstruktur, eine Cashflow-Analyse und eine 

Rentabilitätsanalyse unterteilt werden. 

Typisch umsatzbezogene Kennzahlen sind: 

Kapitalumschlag = Umsatz / Gesamtkapital 

Marktanteil = Umsatz / Umsatz der Branche 

Ø Verkaufspreis je Mengeneinheit = Umsatz / Menge 

Umsatz je Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl Mitarbeiter 

Umsatzrendite = Gewinn x 100 / Umsatz 

Bei der Beurteilung der Aufwand- und Ertragsstruktur sind 

die Deckungsbeitragsrechnung und die Break-even- 

Analyse nützliche Instrumente. Unter dem 

Deckungsbeitrag versteht man jenen Beitrag, den ein 

einzelnes Produkt oder eine Produktegruppe zur Deckung 

seiner fixen Kosten und zur Erzielung eines Gewinnes 

leistet. Die Deckungsbeitragsrechnung konzentriert sich 

darauf, den einzelnen Produkten nur diejenigen 

Kostenelemente zuzuteilen, die in direkter Abhängigkeit 

zum Produktionsvolumen (variable Kosten) stehen. Die 

übrigen Kosten (fixe Kosten), die nicht in direktem 

Zusammenhang zur Produktion stehen, werden als nicht 


117 

beeinflussbar betrachtet. Der Deckungsbeitrag ergibt sich 

also aus der Differenz zwischen dem Gesamterlös und den 

gesamten variablen Kosten des Produktes, wie 

beispielsweise: 

• Erlösminderungen wie Verkäuferprovisionen, 

Preisnachlässe usw. 

• direkte Herstellkosten wie Material- und Lohnkosten 

• direkte Vertriebskosten wie Reisekosten, Spesen usw. 

• weitere direkte Marketingkosten (Media-Werbung, 

Sponsoring, Messen usw.) 

Der aus der Berechnung resultierende Deckungsbeitrag 

lässt erkennen, wieviel die einzelnen Produkte zur 

Deckung der fixen Kosten beitragen, wie stark sie 

rentieren und wo die Preisuntergrenze für den Verkauf 

liegt. Ein einzelnes Produkt oder eine Produktegruppe wird 

in der Regel so lange im Sortiment gehalten, wie die 

ermittelte Differenz positiv ist, d.h. ein Beitrag zur Deckung 

des Fixkostenblocks geleistet wird. Dies bedeutet jedoch 

noch nicht, dass ein Gewinn erwirtschaftet wurde, da der 

Deckungsbeitrag lediglich eine Bruttogrösse ist. Ein 

positiver Deckungsbeitrag ist nicht mit Gewinn 

gleichzusetzen. 

Wichtige Anwendungsbeispiele der 

Deckungsbeitragsrechnung sind die Break-even-Planung 

für Neuprodukte. 

Da sowohl Abschreibungen als auch Rückstellungen den 

Unternehmenserfolg beeinflussen, ist der Cashflow 

aussagekräftiger bezüglich der Ertragskraft als der 

Reingewinn: 

Cashflow = Reingewinn + Abschreibungen + 

Rückstellungen 

Der Cashflow vermittelt eine Aussage über die Fähigkeit 

der Unternehmung, 

• Investitionen zu finanzieren 

• Schulden zu tilgen 

• Gewinn auszuschütten.

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