Operation „Herzintelligenz“ - Haufe.de

Befunden und den erfahrungsbedingten
persönlichen Annahmen oder den vorhandenen
Kenntnissen von Praktikern
bestehen. Rousseau und McCarthy geben
in diesem Zusammenhang zu bedenken,
dass „Management“ kein Beruf mit etablierten
rechtlichen und ethischen Anforderungen
ist, mit einem prüfbaren Curriculum
in Aus- und Weiterbildung, wie
beispielsweise in der Medizin.
Oftmals sind die Akteure in der Praxis
über evidente Instrumente und Vorgehensweisen
im Personalbereich nicht ausreichend
informiert. Nur ein Bruchteil der
HR-Verantwortlichen liest regelmäßig empirische
Literatur, obwohl sie Zugang zu
den entsprechenden Zeitschriften haben
und einige davon zumindest kennen, so
Rousseau. Mittlerweile gibt es viele wissenschaftlich
fundierte Erkenntnisse zur
Gestaltung von Personalauswahl-, Personalbeurteilungs-
und Personalentwicklungsprozessen.
Möglicherweise lässt
sich durch eine systematische Aufbereitung
dieses Wissens in sowohl verständlicherer
als auch erkennbar systematisch
überprüfter Art und Weise, zum Beispiel
über geeignete Internet-Plattformen
schon eine erste Hürde nehmen.
Die mangelnde Verbindung von wissenschaftlichen
Forschungsergebnissen und
dem Vorgehen in der Praxis, insbesondere
im HR-Bereich, geht auch auf oftmals
wenig förderliche Gegebenheiten
in den Unternehmen selbst zurück. Viele
HR-Verantwortliche sind gar nicht in der
Lage, EbM in ihrem Zuständigkeitsbereich
umzusetzen, da sie meist nur administrative
Aufgaben zu erfüllen haben.
Autoren
Prof. Dr. Felix
Brodbeck
hat den Lehrstuhl
für Wirtschafts- und
Organisationspsychologie
der Ludwig-Maximilians-Universität
München inne. Zuvor war er für
die Aston Business School und in leitenden
Funktionen des Globe-Projekts
tätig.
brodbeck@lmu.de
Auch sind viele Verantwortliche der Meinung,
dass keine besondere Ausbildung
oder spezifisches Wissen in sozial- und
organisationswissenschaftlichen Bereichen
erforderlich ist, um ein gutes Personalmanagement
betreiben zu können.
Gutes HR-Management setzt jedoch eine
hoch qualifizierende Ausbildung gepaart
mit langjähriger Erfahrung voraus. Nicht
vergessen werden darf dabei, dass es die
Aufgabe von Hochschulen und den dort
tätigen Professoren und Dozenten ist, den
Studenten die wichtigsten Erkenntnisse
aus der Forschung und den zugrunde liegenden
Theorien zu vermitteln.
Die Verwirklichung von evidenzbasiertem
Personalmanagement und entsprechender
Personalent wick lung ist noch
keine Garantie, dass ein Unternehmen
wirtschaftlich erfolgreich ist. Dazu ist die
Realität von Wirt schafts sys temen und Organisationen
zu komplex – wie auch der
menschliche Körper zu komplex ist, um
mit einer Pille von allen Krankheiten geheilt
zu werden. Aber durch EbM werden
die Voraussetzungen geschaffen, mit der
wichtigsten Ressource im Unternehmen,
nämlich dem Personal, durch Einsatz von
qualitativ hochwertigen Instrumenten
und Vorgehensweisen transparent, verantwortungsvoll
und fair umzugehen.
Noch besteht einige Kritik am
Konzept des EbM
Dr. Ralph Woschée
ist Akademischer
Rat am Lehrstuhl
für Wirtschafts- und
Organisationspsychologie
der Ludwig-Maximilians-Universität
München (LMU). Er hat an der
LMU Psychologie und Soziologie studiert
und dort promoviert. Seit 2001 ist
er außerdem als freiberuflicher Unternehmensberater
tätig.
woschee@psy.lmu.de
Quelle. Der Artikel ist in einer längeren
Fassung im Fachbuch „Personalentwicklung
2013“ (Haufe, 2012) erschienen.
Natürlich gibt es auch viele Kritiker des
Konzepts von EbM. Ein zentraler Kritikpunkt
richtet sich gegen die Gewinnung
von relevanter Evidenz selbst. Im Managementbereich
ist es ungleich schwieriger,
allgemeingültige Fakten oder Erkenntnisse
zu erzeugen, als in Bereichen
wie zum Beispiel der Medizin oder der
Physik. Quasi-Experimente sowie Interventions-
und Feldstudien lassen sich nur
schwer durchführen und höchste Qualitätsstandards
des wissenschaftlichen
Arbeitens, wie zum Beispiel das randomisierte
Zuordnen von Probanden oder
gar Doppelblindverfahren sind nicht realisierbar.
Zudem wird beim EbM langjährige Erfahrung
und Intuition von der Anwendungsforschung
zu wenig berücksichtigt.
Simple Heuristiken, so der Max-Planck-
Direktor Gerd Gigerenzer, und intuitive
Entscheidungen, so der Nobelpreisträger
Daniel Kahneman, können unter bestimmten
Voraussetzungen zu ähnlichen,
oftmals sogar besseren Entscheidungen
führen als wissenschaftlich abgesicherte
und komplexe Entscheidungsprozeduren.
Auch wird EbM in der Praxis als zu aufwendig
und sperrig empfunden, sowie
die Sprache der Wissenschaft zu unverständlich.
Jedoch zeigen unsere Erfahrungen
aus Kooperationsprojekten mit
Unternehmen, dass es zu einer für beide
Seiten sehr fruchtbaren Zusammenarbeit
kommen kann – sobald die gegenseitigen
Vorurteile abgebaut wurden und sich eine
Wertschätzung der Perspektive des jeweils
anderen entwickelt hat.
Die genannten Kritikpunkte mögen als
Ansatzpunkte verstanden werden, um in
einen gemeinsamen Diskurs über EbM
einzutreten und die Verbindung von Forschung
und Praxis zu fördern.
Felix Brodbeck, Ralph Woschée
02_2013 wirtschaft+weiterbildung 27