Operation âHerzintelligenzâ - Haufe.de
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Quelle: www.osb-i.com<br />
Quelle: www.osb-i.com<br />
Vorstän<strong>de</strong> wirklich nur das Wohl <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
im Blick haben. Viele (neu<br />
berufene) Vorstän<strong>de</strong> haben offenbar in<br />
<strong>de</strong>r Vergangenheit Verän<strong>de</strong>rungsprojekte<br />
nur angestoßen, um als Macher zu gelten.<br />
Der mittelfristige Nutzen für das<br />
Unternehmen stand gar nicht erst zur<br />
Debatte. O<strong>de</strong>r die Vorstän<strong>de</strong> mussten auf<br />
Aktuelle Auslöser von Verän<strong>de</strong>rungsprozessen<br />
in Unternehmen<br />
<strong>de</strong>n Druck von Börsenanalys ten reagieren<br />
und setzten auf beson<strong>de</strong>rs eindrucksvolle<br />
Verän<strong>de</strong>rungsmaßnahmen, die sich öffentlichkeitswirksam<br />
feiern ließen. „Vorstän<strong>de</strong><br />
geben immer seltener wirkliche<br />
Orientierung. Man merkt ihnen viel zu<br />
schnell ihre eigenen Karriereambitionen<br />
an“, meinte zum Beispiel eine Führungs-<br />
Frage 1. „Was waren aus Ihrer Sicht in <strong>de</strong>n letzten bei<strong>de</strong>n<br />
Jahren die größten Anlässe für Än<strong>de</strong>rungsprozesse in Ihrem<br />
Unternehmen?“ Antworten von 300 Führungskräften und 1.000<br />
Mitarbeitern, Mehrfachnennung möglich (OSB-Umfrage „Change<br />
Deutschland“, August 2012). Auslöser für Verän<strong>de</strong>rungen sind ...<br />
Verän<strong>de</strong>rungen in <strong>de</strong>r Unternehmensstruktur<br />
(wie neue Abteilungsstrukturen)<br />
neue Führung<br />
strategische Neuausrichtung durch<br />
Verän<strong>de</strong>rung <strong>de</strong>r Märkte<br />
Einführung neuer IT-Technologie<br />
(mit Auswirkungen auf interne Prozesse)<br />
Optimierungsprogramme zur<br />
kurzfristigen Effizienzsteigerung<br />
Umsetzung einer Fusion o<strong>de</strong>r<br />
strategischen Kooperation<br />
Internationalisierung<br />
an<strong>de</strong>res<br />
kann nicht beurteilen<br />
Führungskräfte<br />
Mitarbeiter<br />
37%<br />
39%<br />
37%<br />
34%<br />
36%<br />
34%<br />
36%<br />
26%<br />
35%<br />
35%<br />
19%<br />
14%<br />
15%<br />
11%<br />
6%<br />
8%<br />
5%<br />
13%<br />
Die größten Fehler in <strong>de</strong>n Change-Prozessen<br />
<strong>de</strong>r letzten Jahre<br />
Frage 2. „Was sind aus Ihrer Sicht die größten Fehler, die<br />
Verän<strong>de</strong>rungen im Unternehmen behin<strong>de</strong>rn?“ Antworten von 300<br />
Führungskräften und 1.000 Mitarbeitern, Mehrfachnennung möglich<br />
(OSB-Umfrage „Change Deutschland“, August 2012). Die größten<br />
Fehler sind ...<br />
fehlen<strong>de</strong> Einbindung <strong>de</strong>r Mitarbeiter<br />
(zu viele Top-down-Entscheidungen)<br />
fehlen<strong>de</strong> Kommunikation und<br />
Transparenz<br />
zu schnelle, unbedachte Entscheidungen<br />
<strong>de</strong>motivierte Mitarbeiter<br />
zu große Personaleinsparungen<br />
mehr Stress und Druck für Beteiligte<br />
mehr Chaos, Verwirrung, Verunsicherung<br />
sonstiges<br />
weiß nicht<br />
Führungskräfte<br />
Mitarbeiter<br />
15%<br />
16%<br />
12%<br />
17%<br />
10%<br />
8%<br />
9%<br />
6%<br />
5%<br />
6%<br />
4%<br />
7%<br />
4%<br />
7%<br />
23%<br />
16%<br />
25%<br />
25%<br />
kraft in <strong>de</strong>r Befragung. Die Vorstän<strong>de</strong><br />
scheinen auch nur selten bereit zu sein,<br />
sich die Zeit zu nehmen, vergangene<br />
Change-Prozesse zu analysieren und daraus<br />
zu lernen. Auch das treibe das Mittelmanagement<br />
auf Distanz zu ihnen.<br />
Viele Mitarbeiter hätten ein „Elefantengedächtnis“<br />
und merkten sich gut, an welchen<br />
Stellen sie von ihrer Unternehmensleitung<br />
getäuscht wor<strong>de</strong>n seien, so die<br />
OSB-Studie. „Menschen lernen schnell,<br />
ihrer Führung zu misstrauen.“<br />
Die Bereitschaft, Verän<strong>de</strong>rungen engagiert<br />
und aktiv zu gestalten, hat sich in<br />
<strong>de</strong>n vergangenen zwei bis fünf Jahren<br />
in gegensätzliche Richtungen entwickelt.<br />
Nach <strong>de</strong>n Auswirkungen von Verän<strong>de</strong>rungsprozessen<br />
befragt, fin<strong>de</strong>n 30<br />
Prozent <strong>de</strong>r <strong>de</strong>utschen Führungskräfte,<br />
dass Verän<strong>de</strong>rungen positive Energie erzeugen.<br />
Die Beteiligten haben Spaß am<br />
Wan<strong>de</strong>l und können Neues schaffen.<br />
Dem gegenüber steht jedoch ein Drittel,<br />
das Verän<strong>de</strong>rungen als negativ und ermü<strong>de</strong>nd<br />
wahrnimmt. Die „Kraftstofftanks“<br />
aufzufüllen gelingt nur noch selten, weil<br />
eine Verän<strong>de</strong>rung die an<strong>de</strong>re jagt, sagen<br />
die Kritiker.<br />
„Den Unternehmen geht zunehmend die<br />
Kraft aus, dabei befin<strong>de</strong>n sie sich mitten<br />
in einem Langstreckenlauf“, bringen<br />
es die studienverantwortlichen OSB-<br />
Gesellschafter Frank von <strong>de</strong>r Reith, geschäftsführen<strong>de</strong>r<br />
Gesellschafter <strong>de</strong>r OSB<br />
Hamburg GmbH, und Mauritius Lohmer,<br />
Partner <strong>de</strong>r OSB, Wien, auf <strong>de</strong>n Punkt.<br />
„Die ständigen Verän<strong>de</strong>rungen verlangen<br />
je<strong>de</strong>m Mitarbeiter eine Menge an Einsatz<br />
ab. Wir spüren, dass die Menschen und<br />
die Unternehmen an ihre Grenzen stoßen.“<br />
Früher seien Berater geholt wor<strong>de</strong>n,<br />
um <strong>de</strong>n Mitarbeitern <strong>de</strong>n Sinn von<br />
Verän<strong>de</strong>rungen nahezubringen, heute<br />
gehe es eher darum, dass ein Berater für<br />
Ruhe und Stabilität sorge.<br />
Zu<strong>de</strong>m steigt die Skepsis vor Verän<strong>de</strong>rungsprozessen:<br />
Rund 60 Prozent <strong>de</strong>r<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter stellen<br />
fest, dass es mehr Abwehr gibt als bisher.<br />
Als Ursachen wer<strong>de</strong>n negative Erfahrungen<br />
mit Change-Prozessen in <strong>de</strong>r Vergangenheit,<br />
Tempo und Menge <strong>de</strong>r Verän<strong>de</strong>rungen,<br />
schlechte Kommunikation,<br />
höherer Leistungsdruck o<strong>de</strong>r die Angst<br />
vor Jobverlust genannt. Lohmer sieht in<br />
<strong>de</strong>n Ergebnissen <strong>de</strong>r Studie eine beson- r<br />
02_2013 wirtschaft+weiterbildung 33