und Verlustrechnung vom 01. Januar bis 31. Dezember ... - Praktiker

Lagebericht Seite 33
selkurses des rumänischen Leu. Aber auch Veränderungen des Außenwertes der ukraini-
schen Hryvna, des polnischen Zlotys oder des ungarischen Forints schlagen sich hier nieder.
Ähnliches gilt für den Wert der Eigenkapitalanteile an den Auslandsgesellschaften. Die star-
ken Abwertungen der osteuropäischen Währungen haben zu negativen Währungsdifferen-
zen bei der Umrechnung einzelner Abschlüsse ausländischer Tochtergesellschaften in die
Konzernwährung Euro geführt. Diese Effekte werden ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst.
Aufgrund der Bestrebungen der bulgarischen Regierung zur Erzielung eines stabilen Kurs-
verhältnisses zwischen dem bulgarischen Lew und dem Euro bestehen in Bulgarien derzeit
keine Währungsrisiken. Im Falle einer Beendigung dieser Bestrebungen würden auch hier
entsprechende Fremdwährungsrisiken entstehen.
Wie stark sich Wechselkurseffekte in Umsatz und Ertrag des Praktiker Konzerns nieder-
schlagen können, hat sich 2009 gezeigt. Einige osteuropäische Währungen lagen im Schnitt
um mehr als 20 Prozent unter ihrem Vorjahreswert. So gingen dem Praktiker Konzern allein
währungsbedingt mehr als 100 Millionen Euro Umsatz und rund 13 Millionen Euro an opera-
tivem Ertrag verloren.
Risiken aus der Organisation
Ein wesentliches Risiko in dieser Rubrik ist die Rekrutierung von geeigneten Mitarbeitern.
Der deutsche Einzelhandel hat als Arbeitgeber allenfalls ein mittleres Renommee. Um allen
Aktivitäten rund um Personalbeschaffung, Weiterbildung, Corporate Identity oder Karriere-
planung innerhalb des Unternehmens einen neuen Stellenwert zu geben, wurde im Frühjahr
2008 ein eigenständiges Personalressort im Vorstand geschaffen. Die neu gestarteten Initia-
tiven werden im Personalbericht beschrieben. Sie dienen allesamt dazu, Praktiker zu einer
attraktiveren Adresse auf dem Arbeitsmarkt zu machen, sei es für die bereits im Konzern be-
schäftigten Mitarbeiter, sei es für neue Bewerber.
Ansonsten finden sich in dieser Rubrik Risiken, die im weitesten Sinne mit Fehlern und Män-
geln zu tun haben, wie sie in jeder Organisation mit ihren mannigfaltigen Funktionen immer
wieder auftreten können. Die Zahl der Fehler kann aber gering gehalten werden, indem Mit-
arbeiter entsprechend geschult und qualifiziert werden. Fehler werden auch vermieden,
wenn Abläufe standardisiert und dokumentiert sind, die Ablauforganisation Prüfschleifen ent-
hält oder regelmäßige Stichproben gezogen werden. Diese – und andere – organisatori-
schen Vorkehrungen sind an den Stellen, an denen sie in der komplexen Gesamtorganisati-
on sinnvoll sind, eingeführt worden. Sie obliegen der Verantwortung des jeweils zuständigen
Managements und werden regelmäßig an sich verändernde Anforderungen angepasst.
2008 wurde zudem ein Notfallplan erstellt, der im Detail Abläufe und Vorgehensweisen für
den Fall beschreibt, dass die Zentrale in Kirkel – aus welchen Gründen auch immer – nicht
mehr benutzt werden kann. Es wurden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass inner-
halb von 24 Stunden zumindest die vitalen und für die Aufrechterhaltung des operativen Ge-
schäfts absolut notwendigen Funktionen auch im Krisenfall bereitstehen. Vergleichbare,
wenn auch nicht in gleicher Weise detaillierte Planungen wurden für den Fall einer Pandemie