Quereinstieg zum Aufstieg Frauen in Führungspositionen - ein ...

Eine Erklärung fiir die bislang geringen Karrierechancen von Frauen im Einzelhandel liegt in
deren Überrepräsentation auf Arbeitsplätzen mit geringem Anforderungsniveau. Neben der
häufigeren zweijährigen, weniger anspruchsvollen Ausbildung zur Verkäuferin anstelle der
dreijährigen zur Einzelhandelskauffrau (s. Näheres dazu weiter unten) erweist sich auch die
Beschäftigung von Frauen in nicht aufstiegsrelevanten "Frauenabteilungen" als Aufstiegs-
hinderais (vgl. Weltz u.a. 1979).
Karrieren im Einzelhandel verlaufen traditionell über interne Aufstiegswege (vgl. Bae-
thge/Grimm/Oberbeck 1992, S.70; Engelbrecli/Kraß 1992). Häufig werben Betriebe schon bei
der Ausbildungsausschreibung mit guten innerbetrieblichen Aufstiegsmöglichkeiten, um dem
Nachwuchsmangel entgegenzuwirken, das Image der Einzelhandelsberufe aufzuwerten sowie
die Fluktuation der Beschäftigten durch Aufstiegsoptionen zu bremsen (vgl. Kühnlein 1993,
S.47). Mit dieser Personalrekrutierungsstrategie geht einher, daß die Aufstiegswege im Einzel-
handel bislang nicht an formale Abschlüsse gebunden sind, sondern "... vielmehr an
Weiterbildungsbereitschaft, berufliche Kompetenz, Eigeninitiative, Leistungswille sowie
Flexibilität und Mobilität" (Leonard 1986, S.90). Im Zentrum dieser Aufstiegsstrategie steht
die klassische "Ochsentour" männlicher Karriere, die gekennzeichnet ist durch die Ideologie
des "von der Pike auf-Lernens einerseits und Ansprüchen an Dauerpräsenz im Markt an-
dererseits - "morgens der Erste, abends der Letzte" (vgl. Goldmann/Müller 1986a, S.85).
Häufige Versetzungen in andere Filialen sind die Regel, d.h. daß eine Führungskraft mit ihrer
Familie nicht selten alle zwei Jahre umziehen muß (vgl. Riegraf/Hilf 1992, S. 111).
Ein solches, an männlichen Berufsbiographien orientiertes Karrieremodell ist für Frauen kaum
zu realisieren. Die Vereinbarkeit einer Führungsposition im Einzelhandel mit Familienpflichten
ist außerordentlich schwierig. Eine weibliche Führungskraft irn Einzelhandel muß auf eine
weitgehende Entlastung von Anfordeiiuigen des privaten Bereichs zurückgreifen können (vgl.
Goldmann/Müller 1986b, S.167), zumal Teilzeitarbeitsplätze auf der Führungsebene kaum zu
finden sind und auch nicht als machbar gelten. Selbst die Einhaltung der 37,5 Stunden-Woche
wird als illusorisch angesehen (vgl. Goldmann/Müller 1986b, S. 133). Auch das Erfordernis der
aufstiegsbedingten regionalen Mobilität kann von Frauen mit Familie kaum befriedigend gelöst
werden. So verwundert es kaum, wenn bislang überwiegend Männer im Einzelhandel Karriere
machen.
Demgegenüber werden die Zukunftsperspektiven für Frauen in Führungspositionen im Ein-
zelhandel als gut prognostiziert. So ergab die jüngste Betriebsbefragung des Instituts für
Arbeitsrnarkt- und Berufsforschung (vgl. Engelbrech/Kraft 1992, S.23), daß 45% der befragten
Warenhäuser und Supermärkte von einer Zunahme weiblicher Führungskräfte ausgehen.
Immerhin 37% der Betriebe erwarten für die Zukunft keine Expansion der Belegschaft, aber
eine Zunahme weiblicher Führungskräfte. Von den Betrieben, die von einem Wachstum ihrer
Belegschaft ausgehen, sahen 56% Anhaltspunkte für eine Zuwachs bei weibüchen
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