Quereinstieg zum Aufstieg Frauen in Führungspositionen - ein ...

An diesem Punkt setzt eine grundsätzliche Kritik u.a. von Testpsychologen an. Sie betrifft die
Unterstellung, eine anspruchsvolle Aufgabenstellung sei in ein konkretes Anforderungsprofil
umzuwandeln. Dies ist gerade für Führungspositionen schwer zu leisten, da deren Ausfüllung
relativ große Freiheitsgrade beinhaltet. Die Festlegung von Beurteilungskriterien im Rahmen
eines Assessment Centers, an denen die Bewerberinnen gemessen werden sollen, erfolgt in
der Regel entweder durch eine Tätigkeitsanalyse der Zielposition oder durch Befragen von
Führungskräften. Kritikern erscheint es bei ersterem Vorgehen unmöglich, Arbeitsplatzbe-
schreibungen in Eigenschaftsbeschreibungen von Personen zu übersetzen. Das letztere
Verfahren halten sie deshalb für problematisch, weil dadurch nicht nur die "Selbstprojektionen
der heutigen Manager" (Brand f989, S.22) die zukünftigen beeinflussen und innovative und
nonkonforme Führungsstile ausgeschlossen würden, sondern weil auch versäumt werde,
zukünftige Anforderungen an Führungskräfte zu definieren. Demgegenüber wäre es wichtig,
explizit durch Prognosen die zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte zu antizipieren und
somit Fragen der Führungskräfteauswahl in ein strategisches Konzept von
Organisationsentwicklung einzubeziehen, zumal gerade neue Mitarbeiter/-innen als "change
agents" wirken, d.h. durch neue Ideen und Verhaltensweisen Veränderungen bewirken können
(vgl. Brand 1989, S.29).
Da bislang fast ausschließlich Männer für Führungspositionen ausgewählt wurden, orientiert
sich die Definition von Führungsverhalten an männlichen Vorbildern. Die Aufstellung von
Fälligkeitsprofilen wird von impliziten Eignungstheorien beeinflusst (vgl. Neubauer 1990,
S.30). Es dürfte Frauen zwar durchaus gelingen, sich an diese männlichen Normen anzupassen,
allerdings haben sie kaum eine Chance, sich anders zu verhalten und dennoch in
Führungspositionen aufzusteigen.
Wenn es richtig ist, daß eher die zukunftsorientierten, partizipativen Führungskonzepte
größeren Wert auf die sog. weiblichen Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit, Zuhören
Können etc. legen (vgl. Schiersmann 1994), dann werden diese Elemente, die bestenfalls
allmählich Eingang in die Betriebe finden, wenngleich sie als normative Orientierung vielfach
akzeptiert sind, bei dem oben geschilderten, am gegenwärtig vorfindlichen Führungsverhalten
ausgerichteten Vorgehen zur Ermittlung erforderlicher Fähigkeiten systematisch
vernachlässigt.
Bei der Bestimmung des Tätigkeitsbereichs potentieller Mitarbeiter/-innen werden Kompa
(1989,S.52) zufolge die Aufgaben einer Führungskraft zudem in einer Weise definiert, die als
"Zuflucht in eine rationale Theorie des Führungskräftehandelns" erscheint. Wird zum Beispiel
angenommen, daß eine Führungskraft Entscheidungen systematisch vorbereitet, den
Informationsfluß durch offene, eindeutige und unmittelbare Kommunikation fördert, die
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