Actualiteit als opportunity?

Hoofdstuk 1 Inleiding
“Wij hebben te weinig strategisch vermogen. In ons dagelijks werk zijn we te veel bezig met ad-hoczaken.
Zo nu en dan staan wij met onze mond vol tanden als het om strategische vragen gaat”
Roel Bekker
Destijds voorzitter secretarissen-generaaloverleg,
in: Financieel Dagblad 26-04-2002, p. 1.
1.1 Regeren is strategisch vooruitzien
In 2002 werd er onder de secretarissen-generaal van de departementen een gemis gevoeld in het agenderen
van strategische problemen die om politieke sturing en regie vragen. Er zou teveel aandacht zijn binnen de
Rijksoverheid voor de „waan van de dag‟. Ook kwam er kritiek op de verkokering tussen de departementen die
het agenderen van deze strategische vragen in de weg staat (Financieel Dagblad, 2002, p. 1). Op initiatief van
het secretarissen-generaaloverleg (SGO) ging een commissie aan de slag om de strategische functie binnen de
Rijksoverheid te onderzoeken. In navolging van het rapport Kracht zonder Macht (Borstlap, 2002) van deze
commissie die onder leiding van voormalig directeur-generaal van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap, Borstlap,
aan de slag is gegaan werd vervolgens een kwartiermaker aangesteld om met concretere aanbevelingen te
komen. Leeflang concludeerde in zijn rapport Bruggen bouwen. Eindverslag rijksbrede strategische functie.
Enkele waarnemingen na een jaar kwartiermaken (Leeflang, 2003) onder andere dat er meer aandacht voor de
lange termijn binnen ministeries moest komen.
In navolging van deze verkenningen en conclusies zijn strategen binnen verschillende strategische
eenheden aan de slag gegaan. Deze strategische eenheden van ministeries verschillen niet alleen in naam –
sommigen dragen niet het woord strategie maar kennis en/of innovatie in hun naam, maar ook in grootte en in
organisatorische positionering binnen het departement. Zij verschillen zelfs in aard van het strategisch werk; zo
richten sommigen zich primair op de inhoud van de strategie, terwijl anderen meer het proces begeleiden van
implementatie in de beleidsuitvoering (Van Twist e.a., 2007, p. 12-14). Toch zijn er behalve verschillen, ook
overeenkomsten aan te duiden tussen de strategen die werkzaam zijn in de strategische eenheden.
Deze professionals kunnen mogelijke oplossingen bieden op het teveel aan aandacht voor actualiteit binnen het
politieke speelveld.
1.2 Dwingende actualiteit binnen het politieke speelveld
Op 7 juni 2005 ontsnapte tbs‟er Willem S. en vermoorde een 83-jarige man. Het was niet de eerste keer dat
een ontsnapte tbs‟er in de fout ging. Sterker nog, dezelfde zomer ontsnapte Marciano E. en ook in de maanden
daarna waren er tbs‟ers die de fout ingingen tijdens proefverloven. De ontsnappingen leidden tot
maatschappelijke en vooral politieke commotie. Kamerleden spraken zich in de media en tijdens
Kamerdebatten fel uit jegens het tbs-beleid. Zo noemde LPF-Kamerlid Eerdmans het tbs-beleid
“levensgevaarlijk” en wenste de samenleving niet als proeftuin te gebruiken. Tbs‟ers waren in zijn ogen geen
patiënten, maar zware misdadigers met een ernstige stoornis (Trouw, 2005). De kritiek van de Kamer leidde tot
een aantal maatregelen: verloven werden tijdelijk ingetrokken, ontsnappingen moesten voortaan via
opsporingberichten tijdig publiek gemaakt worden en er werd gepleit voor één landelijk meldpunt voor
ontsnapte tbs‟ers. Tegelijk werd bepaald dat er een parlementaire onderzoekscommissie het falen van het tbssysteem
onder de loep zou nemen.
De gebeurtenissen rond de tbs‟ers werd bovendien onderwerp van onderzoek voor de Raad voor
Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO). Zij presenteerden in 2006 een onderzoek naar de beeldvorming rond de
gebeurtenissen en maakten gebruik van harde feiten – aantallen van ontsnappingen en recidives.
Zij concludeerden dat er rondom dergelijk gebeurtenissen een speelveld ontstaat waarbij politici, media en
9