Actualiteit als opportunity?

eleidspraktijk.” Een overeenkomst tussen alle gesprekken is de bepalende rol van de SG. Voor het cluster SIB
speelt een belangrijke rol of de nieuwe SG weer de CIO portefeuille oppakt. Belangrijker nog is dat de SG een
sterke invloed heeft op de strategische ambities van de directie Kennis.
6.3 Dilemma tussen inkapseling en afstoting
De strategische ambitie en de opvattingen over de rol en de invulling van de strategische functie leidt ertoe dat
er volgens de respondenten veel vraaggestuurd vanuit beleidsdirecties wordt gewerkt. Het verzorgen van een
toegevoegde waarde voor beleidsmedewerkers zorgt ervoor dat de directie benaderd worden bij „problemen‟.
Een respondent geeft op de vraag aan wanneer hij zichzelf succesvol vindt in zijn werk:
“Daardoor merk je dat heel veel mensen en ik ook wel ons succes op twee dingen zien, namelijk
succes aan het eind: is het beleid ook echt anders en beter. Maar ook succes: zijn we überhaupt
betrokken? Je merkt dat die deeldoelstelling ook echt belangrijk is in het dagelijks werk. Als wij
activiteiten doen waardoor het zorgt dat de directies ons wat vriendelijker en aardiger en beter vinden,
en weer wat vaker bij ons terecht komen.. Dan is dat voor die activiteiten ook een succes.”.
De directie kent geen formeel Werkprogramma. Er zijn respondenten die aangeven dat er mensen zijn die
liever zouden zien dat het werk wat meer gestructureerd zou worden aangepakt. Aan de andere kant bestaat
het risico dat jaarplanningen en formats de kracht van de directie “flexibel werken en inspelen op plotselinge
zaken, daarmee teniet kan doen”. Wel merkt een strateeg de paradox op dat de directie bij wil dragen aan
beter onderbouwd beleid, terwijl er zelf niet evidence-based wordt gewerkt.
“We hebben gewoon een hoop mensen waar we in geloven, en op het eind zeggen we „dat hebben we
goed gedaan [..] gestructureerd nadenken over wat zijn echt de zes thema‟s die wij het komend jaar
willen agenderen, welke mogelijkheden hebben wij daarvoor: we hebben een Kenniskamer, we hebben
Kennislunches, de Kennismarkt, we kunnen wat onderzoek laten doen, we kunnen het met de SG in
gesprek brengen, we hebben een stuurgroep met alle directeuren.. Hoe kunnen we nou ervoor zorgen
dat we over een jaar zeggen dat deze zes thema‟s nou ook geagendeerd zijn? Die manier van denken
doen we eigenlijk niet.”
Agenderende opdracht
Op de vraag in hoeverre er vraaggestuurd gewerkt wordt of de directie meer zelf onderwerpen agendeert komt
in de gesprekken terug dat de focus ligt op de vraagkant. Dit betekent niet dat er niet agenderend wordt
gewerkt: er is namelijk ook eigen beleidsverantwoordelijkheid. Het cluster PSB heeft een belangrijke functie
voor onder andere ramingen die gebruikt worden bij de begroting en de jaarrekening van het ministerie.
Daarnaast worden er verschillende Agenda‟s en Plannen gemaakt, en er worden bijeenkomsten georganiseerd.
Zo haalt een respondent het voorbeeld aan dat er een Kennisagenda gemaakt is met de grote thema‟s en
kennisvragen van de komende tien á vijftien jaar (Schokker, T. & D. Satijn, 2010). Opvallend is dat het
aanbodsgerichte werk niet alleen bestaat uit studies en projecten zoals een Kennisagenda maar ook meer
procesmatig werk inhoudt. Zo zijn rondom het Regeerakkoord fiches gemaakt met gevolgen van de
verschillende beleidsopties en beleidsvoorstellen door het cluster Kenniseconomie. Ook is de organisatie van
bijeenkomsten, zoals Kenniskamers waar over onderwerpen wordt gediscussieerd, een voorbeeld van
agenderend werk. Hier worden enerzijds onderwerpen gekozen die aansluiten bij actuele zaken die spelen zoals
het thema „opbrengstgericht werken‟ rond de verhoging van de kwaliteit in het onderwijs. Zo kunnen volgens
een respondent ook „actualiteiten worden gecreëerd‟, van thema‟s waar weinig aandacht voor is. Ook besteden
de strategen aandacht aan het inbrengen van kennis en onderzoek in beleidsvorming. Zo proberen zij ervoor te
zorgen dat beleid gestaafd wordt op wetenschappelijk onderzoek, en dat er evaluaties van beleid worden
gemaakt.
70