Actualiteit als opportunity?

Inkapseling vindt plaats als een strateeg geen toegevoegde waarde meer heeft doordat hij volledig is
opgenomen in de bestaande stromen en er geen ruimte meer is om de stromen af te buigen. Van afstoting is
sprake als de strateeg geen toegevoegde waarde meer heeft doordat hij of zij volledig buiten de institutionele
stroom van de organisatie staat en daarmee geen invloed meer heeft op de richting van de stroom. Zo kan
enerzijds te veel in opdrachtnemerschap werken van de (politiek) principaal of faciliterend werken door het
organiseren van bijeenkomsten, ervoor zorgen dat een integrale brede blik wordt belemmert. Aan de andere
kant kan een eigen Werkprogramma en veel inhoudelijk bezig zijn, zorgen voor te weinig aansluiting bij de
processen in de organisatie. Dit laatste kan ertoe leiden dat de strategische adviezen niet worden uitgevoerd.
Strategen zullen een balans tussen beide uitersten moeten bewerkstelligen om het versterken van de
strategische functie te laten slagen. Zij zullen de dilemma‟s hanteerbaar moeten maken te midden van andere
functionarissen waarmee ze hun werk moeten verbinden.
Keuzes die daarbij gemaakt moeten worden zijn onder meer de selectie van “wat te doen, welke
projecten wel of niet ondersteunen?” (Van Twist e.a., 2007, p. 18). Waarbij rekening moet worden gehouden
met de capaciteit van de strategische eenheid in termen van mankracht en middelen. Andere keuzes zijn de
ruimte voor diepgang “hoe diep moet een analyse zijn, welke balans tussen grondig en op tijd” (Idem, p. 18).
Ook moeten strategen rekening houden met mogelijke verschillen in tijdshorizon. Van Twist e.a. (2007, p. 17)
wijzen op een „mismatch‟ in de werkroutines van strategen en de „reguliere‟ beleidsmakers die de strategen
ondersteunen en adviseren. “Het perspectief van meerdere jaren, of zelfs decennia, is voor beleidsmakers in de
praktijk van secundair belang, tenminste als aandacht voor de lange termijn betekent dat het beleid als geheel
later, té laat, klaar is. Tijdsdruk belemmert beleidsmakers in het in de tijd „verder vooruit kijken‟.”
Ook – politieke – bewindspersonen zijn door electorale cycli gedwongen om een korte termijn focus te
hanteren. Voor strategen is het belangrijk dat zij zich bewust zijn van deze keuzes die een balans mogelijk
maken tussen „inkapseling en afstoting‟.
2.4 Organizational professionals
Om de vraag te beantwoorden wat strategen doen is het noodzakelijk om te bekijken hoe de strategische
„professie‟ getypeerd kan worden. De omgeving waarin strategen werkzaam zijn, lijkt in hoge mate bepalend te
zijn voor hoe zij als beroepsgroep gekarakteriseerd kunnen worden. Strategen kunnen namelijk aangeduid
worden als „organizational professionals‟ (Larson, 1977). Zij zijn gezien de aard van het werk meer verbonden
met de organisatie, dan bijvoorbeeld met de eigen beroepsgroep of cliënten. De werkuitoefening staat namelijk
nauwe in relatie met de organisatie waar de professionals werkzaam zijn: “afhankelijk van wat de organisatie
en omgeving „nodig hebben‟ geeft de strateeg invulling aan deze rol” (Peeters e.a., 2008, p. 7).
Strategen proberen bij hun werkuitoefening enerzijds de context te beïnvloeden, anderzijds worden zij ook door
dezelfde context beïnvloed (Johnson e.a., 2003, p. 7). Daarbij geeft Jarzabkowski (2005, p. 21) aan dat
„strategie‟ afhankelijk is van tijd en plaats. Dit betekent dat „strategie‟ situatieafhankelijk wordt vorm gegeven
en niet iets „universeels‟ is.
Een organizational professional verschilt van de „klassieke professional‟ zoals een arts of een advocaat
die een lange opleiding erop heeft zitten, verenigd is in beroepsverenigingen en ethische beroepscodes kent,
wat betreft de „technical base‟ en het „service ideal‟ (Wilensky, 1964). De strateeg heeft wel een bepaalde mate
van kennis en kunde, van professionele normen en bijbehorend gedrag. Dit is echter sterk verbonden met de
organisatie die de strateeg probeert te verbeteren. De toetreding tot het beroep van strateeg gaat bovendien
niet gepaard met een specifieke opleiding of training. Wel zijn er voor ambtenaren met een strategische functie
leergangen ontwikkeld, zoals het Leeratelier Strategie wat door de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur
is ontwikkeld (NSOB). Hier kunnen strategen aan de hand van (gast)colleges en opdrachten meer inzicht
krijgen in het werk. Ook hier is aandacht voor de variëteit van de strategische functie en de contingentie met
de omgeving waarin de strategische functie bij de overheid tot stand komt:
22