Actualiteit als opportunity?

Hoofdstuk 2 Strategie en strategen
Om de omgang van strategen met actuele gebeurtenissen te onderzoeken en te verklaren welke factoren van
invloed zijn op deze omgang, is het nodig om in te zoomen op „strategie‟ en de „strategen‟ zelf. In het SGO in
2002 werd een gemis gevoeld aan strategisch vermogen van de Rijksoverheid. In dit hoofdstuk zal stil worden
gestaan waar dit „verlangen‟ naar strategie precies vandaan komt. Verder zal aandacht worden besteed aan de
specifieke kenmerken van de toepassing van strategie in de publieke sector, door deze te plaatsen tegen de
achtergrond van strategie in de private sector. Door grip te krijgen op het verlangen naar strategie en de
verschillende functies en complexe factoren binnen de publieke sector, kan begrepen worden welke opgaven dit
veroorzaakt voor de organisatorische inrichting van de strategische functie, en uiteindelijk voor het werk van
strategen. Dit hoofdstuk zal antwoord geven op de vraag wat strategen doen, wat hun taken zijn en tegen
welke dilemma‟s zij aanlopen. Door te kijken naar de omgeving, de organisatie oftewel de strategische afdeling,
en de strateeg zelf – het individu – wordt duidelijk hoe strategie en het werk van strategen vorm krijgt in de
praktijk en wat dit kan betekenen voor de omgang met de actualiteit.
2.1 Strategische verlangens
In 2002 kwam er binnen het SGO aandacht voor de inzet van strategie. De hoogste ambtenaren van de
ministeries gaven aan dat zij een gemis voelden in het agenderen van strategische problemen. De aandacht
zou teveel gericht zijn op ad hoc zaken in plaats van strategische vragen, die ook om sturing en regie vroegen.
De verkokering van de ministeries zou de aandacht voor deze strategische vragen in de weg staan.
Onder leiding van voormalig directeur-generaal en lid van de Raad van State Hans Borstlap ging in 2002 een
onderzoekscommissie in opdracht van het SGO aan de slag. De aanbevelingen van de commissie Borstlap zijn
daarna door kwartiermaker Hans Leeflang verder uitgewerkt. In beide trajecten zijn vier „strategische ambities‟
uitgewerkt die het strategisch vermogen van de Rijksoverheid zou moeten versterken om de „tekorten‟ in het
overheidsoptreden aan te pakken (Borstlap, 2002; Leeflang, 2003). Van Twist e.a. (2007) hebben deze vier
ambities nader onderzocht. Het gaat om:
Aandacht voor lange termijn: toekomstbestendig beleid
Toepassing kennis in beleid en agenderen van onderzoek op basis van ervaring in beleid:
kennis in/en beleid
Buitenwereld binnenbrengen: externe oriëntatie
Verkokering doorbreken: samenhang in beleid
Het verlangen naar strategie en het versterken van het strategisch vermogen is opgekomen binnen de gehele
publieke sector. Deze behoefte wijten Braak & ‟t Spijker (2003, p. 2) aan de ommezwaai van de „alles
regelende naar een voorwaardenscheppende overheid‟. De ommezwaai was noodzakelijk door verschillende
ontwikkelingen zoals de toenemende kosten van het overheidsapparaat, de ontzuiling, het geringe
beleidseffectiviteit op bepaalde gebieden, het mondiger worden van de burger en het bewustzijn dat de
verzorgingsstaat eindig is. Hierdoor kwamen strategieontwikkeling en strategisch beleid als vernieuwde aanpak
om het overheidshandelen richting te geven in trek (Braak & ‟t Spijker, 2003, p. 2).
Strategische functies voor publieke organisaties
De omarming van strategie in publieke organisaties is verklaarbaar gezien het aantal interne en externe
functies dat strategisch beleid kan vervullen. Braak & ‟t Spijker (2003) hebben deze strategische functies
uiteengezet. Door het versterken van het strategisch vermogen en de inzet van strategie kunnen volgens hen
verschillende behoeften van de Rijksoverheid vervuld worden. Strategie kan zorg dragen voor een helder profiel
en een duidelijke koers. Hierdoor kunnen prioriteiten gesteld worden, resultaten aangetoond, en middelen
17