Actualiteit als opportunity?

De verwachting na het lezen van de Houtskoolschets is dat de directie wel denkkracht vrijmaakt om weak
signals op te vangen, en de lange termijn agenda van de directie in de gaten te houden. Verder zou de rol van
verbinder voor gevolgen kunnen hebben dat de strategen opgepikte gebeurtenissen in contact brengen met
personen binnen of buiten de organisatie voor wie de gebeurtenissen relevant kunnen zijn. De strategen zijn
zich ervan bewust dat zij gebeurtenissen aan lange termijn ontwikkelingen kunnen koppelen. Er worden veel
zichtbare gebeurtenissen geïdentificeerd, en ook lijken de strategen gericht op „politieke gebeurtenissen‟ zoals
het Regeerakkoord van Kabinet Rutte en het Bestuursakkoord tussen het Rijk en de decentrale overheden.
De strategen geven aan dat „gevoel‟ belangrijk is waarop zij deze gebeurtenissen interpreteren. Ook moeten de
gebeurtenissen actueel en relevant zijn voor de omgeving. De aanwezigheid van relevantie voor anderen lijkt
van invloed op de mate waarin er naar aanleiding van de gebeurtenissen geïntervenieerd wordt. De strategen
kunnen weinig voorbeelden geven van „geslaagde‟ interventies. Vaak zitten de strategen „niet aan de pen‟, of
vinden directeuren en beleidsmedewerkers de adviezen niet „urgent‟ genoeg. De strategen lijken wel langere
ontwikkelingen te ontwaren, maar veel voorbeelden van weak signals naar aanleiding waarvan er
geïntervenieerd is, kunnen zij niet geven. De coördinerende rol lijkt enerzijds veel aandacht te trekken, en
anderzijds is het toch lastig voor de strategen om de ontwikkelingen en weak signals „urgent‟ te maken.
De omgang met gebeurtenissen door de strategen wordt gekenmerkt door variëteit - tussen en binnen de cases
- maar ook door gelijkenis. De variëteit tussen de cases kan verklaard worden door de voornaamste
strategische ambities die richting geeft aan welke gebeurtenissen de strategen op zoek gaan of weg van
blijven, en de mate van vraaggestuurd of agenderend werken waardoor de ruimte kan ontstaan om op zoek te
gaan naar juist zichtbare of meer onzichtbare gebeurtenissen. De variëteit in de cases zit hem in de aansluiting
tussen de strategische ambitie die verwachtingen oproept voor de aanraking met bepaalde gebeurtenissen, en
de feitelijke praktijk. Het ontdekken en interpreteren van weak signals blijkt lastig, en is waarschijnlijk ook een
„onbewust en onzichtbaar‟ proces. Ook bestaat er variëteit binnen de cases doordat de strategen onderling
verschillen in hun gerichtheid op actuele gebeurtenissen; sommige strategen geven aan er liever niet mee bezig
te willen zijn. Gelijkenis tussen de cases is vooral te zien in het „actueel‟ maken van strategische producten bij
de rest van de organisatie, hiervoor – moeten – zichtbare aanleidingen en gebeurtenissen worden aangewend
als „bewijsmateriaal‟.
De strategen hebben daarnaast te maken met een overkoepelende factor die altijd op de achtergrond een rol in
hun werk lijkt te spelen. Er zijn binnen de ministeries organisatiemechanismen die ervoor zorgen dat een
bepaalde houding jegens „strategie‟ bestaat. Deze attitude wordt onder andere gevormd door de ervaring en
geschiedenis met „strategie‟, de top van het ministerie zoals de persoon van de SG, en de mate waarin de
directie haar bestaansrecht lijkt te hebben verdiend. Deze krachten kunnen „sturend‟ zijn voor de andere
factoren – de strategische ambities, de werkwijzen en de ontplooiing van interventies – waardoor de „ruimte‟
van strategen om te opereren in de organisatie wordt begrensd. De strategen hebben te maken met het
dilemma tussen „inkapseling en afstoting‟. Dit neigt vooral naar een bewijsdrang; het maken van boekjes en het
organiseren van bijeenkomsten. Bewijsmateriaal zorgt ervoor dat de strategische functie haar bestaansrecht
kan verdedigen.
9.3 Slim bespelen van grenzen
In deze paragraaf zal een antwoord worden gegeven op de vraag welke factoren van invloed zijn op de wijze
waarop strategen bij de Rijksoverheid omgaan met „actuele gebeurtenissen‟. Uit de wetenschappelijke literatuur
blijkt dat „strategie‟ geen eenduidig begrip is. Ook uit de empirie blijkt dat „strategie‟ verschillend
geïnterpreteerd wordt; zowel door de omgeving van strategen als door strategen zelf. „Strategisch handelen‟
vindt plaats in sterke relatie tot de omgeving waardoor het een „situatieafhankelijke activiteit‟ wordt. Strategen
zijn daarom als organizational professional te typeren. De organisatie waarin de strategen hun professie
beoefenen lijkt van grote invloed op het werk van de strategen te zijn.
111