Actualiteit als opportunity?

Het werk van strategen is niet gemakkelijk te „vangen‟ door de contextgebonden werkzaamheden.
De afhankelijkheden van de omgeving kunnen „institutionele grenzen‟ opwerpen. Zo is de positionering van de
strategische eenheid bepalend voor de gerichtheid op de top van de organisatie of de focus meer decentraal
naar de beleidsdirecties, en speelt de werkwijze van strategen een rol meer vraaggestuurd of in opdracht te
werken van één of meerdere opdrachtgevers. Aansluitend bij de strategische ambitie en werkwijze beschikken
de strategen over verschillende interventiemogelijkheden waarbij een focus op de inhoud of proces, en een
„outside-in‟ of „inside-out‟ benadering een rol spelen.
De fuzzy omgeving van strategen is sterk gericht op de actualiteit. Dit vereist innovatieve en emergente
strategieën. De vraag is of het lukt om de organisatiestromen te beïnvloeden. Om de empirische deelvraag te
beantwoorden met welke actuele gebeurtenissen strategen in aanraking komen, zijn uit de wetenschappelijke
literatuur verschillende soorten gebeurtenissen gedestilleerd; crises, focusing events, strategische details en
weak signals. Deze gebeurtenissen verschillen in de mate van zichtbaarheid en de mate waarin zij een
incidenteel of extensief karakter hebben. Strategen moeten deze gebeurtenissen voordat zij besluiten tot
interveniëren, eerst identificeren en interpreteren. Langs deze driedeling vindt de omgang met gebeurtenissen
plaats. Dit proces wordt gekenmerkt door fuzzyness: niet alleen is de omgeving van de strategen ambigue,
maar ook de gebeurtenissen zelf zijn niet altijd eenduidig van betekenis te voorzien.
De factoren die van invloed zijn op de omgang met actuele gebeurtenissen lijken op verschillende niveaus
plaats te vinden: op die van de omgeving, op het niveau van de strategische eenheid en op het niveau van de
strateeg zelf. De fuzzy omgeving binnen en buiten het ministerie is op de actualiteit gespitst. De verwachting
kan uitgesproken worden dat de strategen door een positionering in de top van het departement worden
„meegesleept‟ door deze dwingende actualiteit. Op het niveau van de omgeving binnen het departement is van
belang „wat de organisatie nodig heeft‟ en als rol ziet weggelegd voor de strategische eenheid. Dit leidt tot
verschillende strategische ambities en werkwijzen wat gevolgen heeft voor de aanraking met gebeurtenissen.
Strategen kunnen gericht op zoek kunnen gaan naar gebeurtenissen met een voorspellend karakter zoals weak
signals doordat zij zich richten op het verkennen van de toekomst. Ook kunnen zij meer gericht zijn op
zichtbare gebeurtenissen doordat ze de externe oriëntatie van de organisatie willen verstevigen. Daarnaast
kunnen strategen zelf op verschillende wijze betekenis geven aan gebeurtenissen, wat variëteit aanbrengt in de
omgang.
9.2 Empirie
Voor dit onderzoek naar de omgang met „actuele gebeurtenissen‟ door strategen bij de Rijksoverheid zijn drie
strategische eenheden binnen drie ministeries onderzocht; de directie Strategie van het ministerie van VenJ, de
directie Kennis van het ministerie van OCW, en tot slot de directie Kennis, Innovatie en Strategie bij het
ministerie IenM. Er zijn twaalf strategen geïnterviewd die bevraagd zijn naar hun strategische ambities, en hun
omgang met gebeurtenissen. Ook is gebruik gemaakt van documentanalyse om de uitspraken van de strategen
aan te vullen en te toetsen. Deze drie eenheden zijn gekozen vanwege een aantal reden, waarbij zowel variatie
als gelijkenis een rol speelde. De eenheden zijn allemaal centrale eenheden die hoog in de top van de
organisatie gepositioneerd zijn, maar daarbij verschillen in lijn of staffunctie en in voornaamste strategische
ambitie en werkwijze.
De verwachting dat deze eenheden door hun positionering „meegesleept‟ worden met de „waan van de dag‟ is
niet terug te zien. De directie Kennis van OCW probeert - actief - aan te sluiten bij de grotere beleidsproblemen
die naar aanleiding van gebeurtenissen kunnen optreden. Zowel de directie Strategie van VenJ als de directie
Kennis, Innovatie en Strategie van IenM lijkt minder met urgente beleidsproblemen in aanraking te komen.
109