Actualiteit als opportunity?

1.3 De rol van actualiteit in de praktijk van strategen
De Rijksoverheid wordt door verschillende logica‟s en dynamieken gedwongen om aan te sluiten bij de
actualiteit. Hierbij ontstaat een dilemma: enerzijds de klacht dat er meer aandacht aan de lange termijn moet
worden besteed in plaats van de focus op korte termijn ad hoc reactie, en anderzijds biedt aansluiting bij de
actualiteit ook mogelijkheden. Dat aansluiting bij de actualiteit juist noodzakelijk kan zijn behoeft meer
aandacht. Zo betoogd Ansoff (1980) dat bedrijven snel gebeurtenissen en trends moeten herkennen die
gevolgen voor de organisatie kunnen hebben. Organisaties
moeten hiervoor een strategic response
ontwikkelen. Deze gebeurtenissen ofwel strategic issues kunnen zowel threats als opportunities voor de
organisatie inhouden (Ansoff, 1980, p. 134). Meerdere onderzoekers wijzen op deze mogelijkheden die
gebeurtenissen kunnen bieden. Zo hebben Van de Donk & Hemerijck (2007) kritiek op de korte termijn focus
van de Rijksoverheid, maar dit betekent volgens hen niet dat gebeurtenissen nooit belangwekkend kunnen zijn.
Gebeurtenissen kunnen namelijk mogelijke signalen zijn van toekomstige ontwikkelingen (Van de Donk &
Hemerijck, 2007, p. 370). Wanneer de overheid net zoals bedrijven bestand wil zijn tegenover toekomstige
bedreigingen en gebruik wil maken van kansen die zich voordoen, zal zij ook strategisch moeten kunnen
reageren op – onverwachte - gebeurtenissen. De Rijksoverheid moet de actualiteit kennen, begrijpen en daarna
strategisch handelen waarbij men zich tegelijkertijd niet teveel moet laten mee slepen door „de waan van de
dag‟.
Strategen bij de Rijksoverheid hebben de taak om bij te dragen aan het versterken van het strategisch
vermogen van de overheid, waarbij meer aandacht voor de lange termijn een belangrijke factor is. Dit terwijl
de omgeving van strategen, de - politieke - bewindspersonen en ook de ambtenaren binnen een departement,
sterk gericht is op de actualiteit. Vooral de zichtbare en duidelijk aanwezige gebeurtenissen zoals crises die veel
aandacht trekken en een grote impact hebben op de samenleving zorgen ervoor dat veel aandacht uitgaat naar
korte termijn reacties en beleidsnota‟s die morgen af moeten zijn. Van Twist e.a. (2007) stellen dat strategen
worstelen met dit verschil in tijdshorizon in hun eigen werkroutines en die van hun omgeving. Strategen
moeten keuzes maken waar zij wel of niet mee aan de slag gaan. Het vraagstuk rondom enerzijds wegblijven
en anders aansluiten bij de actualiteit, biedt een opgave waar strategen mee moeten omgaan.
De strategen die werkzaam zijn in de verschillende strategische eenheden bij ministeries hebben door
de complexe politieke omgeving waarin ze zich bevinden te maken met verschillende - tegenstrijdige - ambities
en opgaven. Zij maken namelijk deel uit van de organisatorische structuur van het ministerie terwijl zij
tegelijkertijd door deze organisatieroutines heen moeten breken met hun adviezen. Dit levert verschillende
dilemma‟s op. Van Twist e.a. (2007) hebben aangegeven dat strategen moeten „balanceren tussen inkapseling
en afstoting‟. Inkapseling vindt plaats als de strateeg geen toegevoegde waarde meer heeft doordat hij volledig
is opgenomen in de bestaande institutionele stroom en er geen ruimte meer is om de stroom af te buigen.
Deze ontwikkeling is niet wenselijk, maar de tegenovergestelde situatie van afstoting ook niet. De strateeg
heeft dan juist geen toegevoegde waarde omdat hij volledig buiten de institutionele stroom van de organisatie
staat en daardoor ook geen invloed kan uitoefenen op de richting van de stroom (Van Twist e.a., 2007, p. 25).
De verschillende strategische eenheden in ministeries en strategen verschillen van elkaar. Strategische
eenheden kunnen anders gepositioneerd zijn binnen een ministeries. Tevens kunnen er verschillen in
taakopvatting en - daardoor - ook in activiteiten die ontplooid worden door strategen bestaan.
De werkzaamheden die strategen verrichten en ook de producten die zij afleveren zijn divers. Door deze
verschillen is niet altijd goed de vinger te leggen op wat strategen doen. Sommige strategen sluiten meer aan
bij de werkprocessen in de organisatie terwijl anderen juist eigen adviezen ontwikkelen naar aanleiding van een
eigen „Werkprogramma‟, waarna het vervolgens aan de bewindspersonen en beleidsmakers is om hier gebruik
van te maken. Deze keus en mogelijkheden houden verband met het eerder genoemde dilemma van
inkapseling en afstoting (Van Twist e.a., 2007, p. 21). Ook andere factoren spelen een rol zoals de
toegankelijkheid van bewindspersonen en eventuele invloed die uitgeoefend kan worden op de begroting (Van
Twist e.a., 2007, p. 22-23).
12