L'Afrique solidaire et entrepreneuriale - International Labour ...

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même secteur d’activités qui recherchent des avantages mutuels au travers de la
coopération. Les ligues ou les fédérations d’épargne et de crédit, par exemple,
peuvent fonctionner comme un centre financier, mener des audits opérationnels
ou réassurer le portefeuille de prêts des coopératives d’épargne et de crédit
affiliées. Très souvent, les fédérations de coopératives agricoles transforment,
conditionnent, commercialisent et exportent les produits. Dès lors que ces
structures secondaires ou tertiaires deviennent opérationnelles et s’expriment
au nom de leurs coopératives affiliées, le secteur peut prendre la forme d’un
mouvement populaire. Ces structures apportent une certaine cohésion sociale
au mouvement, le représentent et rationalisent les opérations.
Au niveau juste en dessous, les structures secondaires peuvent affirmer leur
légitimité en fournissant les services que les coopératives primaires ne peuvent
pas assurer, comme la formation, l’assistance technique, la représentation et le
lobbying auprès du gouvernement, des bailleurs de fonds et des autres acteurs
sociaux et politiques. Sur le papier, les coopératives secondaires et tertiaires
procurent donc les avantages des économies d’échelle et d’un effet de levier.
Cela s’est-il vérifié en Afrique?
De précédentes recherches ont fait valoir qu’il n’était pas approprié de parler
de mouvements coopératifs dans la plupart des pays en développement du fait
de l’absence d’une telle intégration (Develtere, 1993; 1994). Le secteur était
beaucoup trop fragmenté et dépendant de partenaires externes (gouvernements
et bailleurs de fonds) pour les services que les coopératives ne pouvaient pas
fournir seules. Les fédérations ou organisations faîtières étaient nombreuses
mais très fréquemment imposées par les gouvernements et d’autres organismes
désireux de mettre en œuvre leur projet pour le secteur coopératif (Hyden,
1988).
Reste à identifier le type de système coopératif qui se construit en Afrique. Les
structures fédératives et organisations faîtières imposées font-elles place à des
réseaux qui s’organisent eux-mêmes? Desrochers et Fischer (2005) proposent
un outil conceptuel utile pour le comprendre. Ils suggèrent d’opérer une
distinction entre les systèmes atomisés, les réseaux flexibles issus de consensus
entre les parties prenantes et les réseaux stratégiques hautement intégrés. La
principale différence tient au fait que dans un réseau stratégique, l’organisation
faîtière traditionnelle des fédérations de coopératives devient un «centre de
commande» avec une fonction clé de leadership stratégique. Ce centre de
commande assure donc la planification stratégique et la prise de décisions
pour tout le réseau. Dans un réseau stratégique, par exemple, les coopératives
primaires sont engagées par les décisions du réseau. Celles-ci peuvent porter sur
la mise en commun des ressources et la standardisation des opérations dans des
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