leStrade n. 1574 gennaio/febbraio

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LS
L’approccio metodologico e le esperienze internazionali di TECNE (Gruppo ASPI)
Capacity Building
per le infrastrutture
STRATEGIE E OPPORTUNITÀ. UN BINOMIO CONCETTUALE CHE BEN SINTETIZZA
L’INTERESSE CRESCENTE, NEL SETTORE DELL’ENGINEERING, PER LO SVILUPPO
DI PROGETTI DI CAPACITY BUILDING, OVVERO ATTIVITÀ PROTESE ALLA
RISOLUZIONE DI PROBLEMI E AL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI AFFRONTANDO
AL MEGLIO LE NUOVE SFIDE TECNOLOGICHE, ANCHE E SOPRATTUTTO
ATTRAVERSO INIZIATIVE DI FORMAZIONE APPLICATA. DI SEGUITO, PROPONIAMO
UN’AMPIA CASISTICA DI BEST PRACTICE INTERNAZIONALI.
I
contratti di consulenza ingegneristica che prevedono
attività di assistenza tecnica e Capacity Building presso
enti e ministeri esteri, rappresentano una grande
opportunità per le Engineering Consultant. L’attenzione dimostrata
negli ultimi anni dalle principali banche multilaterali
internazionali (World Bank, EBRD, BEI, ADB, AfDB, ecc.)
e l’importanza sempre crescente dei budget messi a disposizione
nelle gare internazionali, ci invita a una più attenta
valutazione, individuando possibili strategie e criticità relative
alla loro implementazione.
Una moderna definizione
di Capacity Building
Una delle definizioni più utilizzate e attuali del termine Capacity
lo interpreta come la capacità di individui, organizzazioni
o sistemi di svolgere le funzioni a cui sono deputati
all’interno del loro contesto di attuazione in modo efficace,
efficiente e sostenibile. In particolare, l’attuale tendenza
delle organizzazioni strutturate e orientate al lavoro per
progetto, ci porta a una stretta correlazione tra il termine
Capacity e quello di Performance di determinate funzioni
che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi strategici
delle organizzazioni stesse. Il termine Building, nella
locuzione in esame, trova i suoi più appropriati sinonimi
in: sviluppo, potenziamento e rafforzamento. Per decenni
lo sviluppo delle capacità veniva inteso come un’assistenza
portata a un’organizzazione esclusivamente in termini di
funding, di nuovi equipaggiamenti e/o tecnologie e training
delle risorse. L’attuale approccio pone in maniera centrale
il tema del rafforzamento continuo delle abilità a svolgere
le attività core, di risolvere problemi, definire e raggiungere
gli obiettivi nel comprendere e affrontare le esigenze delle
nuove sfide tecnologiche. Il concetto si sovrappone e include
lo sviluppo delle risorse umane con quelle degli approcci
odierni del management. Non si limita quindi a un nuovo
modello di sviluppo organizzativo. Il Capacity Building è
essenzialmente un processo interno alle organizzazioni che
può essere accelerato da un’assistenza e guida esterna. Risulta
ormai ampiamente condiviso tra le organizzazioni internazionali,
tra le quali le banche multilaterali costituiscono
i driver principali, che, sebbene tecnicamente gli input
finanziari siano spesso fondamentali per migliorare le conoscenze
e le prestazioni, da soli non sono sufficienti ad aiutare
realmente ed efficacemente le organizzazioni o i sistemi,
nella ri-definizione della propria visione, soprattutto nell’ottica
della sostenibilità.
Le tre fasi principali
di un Capacity Building
Un programma di Capacity Building consiste essenzialmente
in tre fasi differenti. Come spesso accade negli approcci
metodologici attuali, le tre fasi sono tra di loro interconnesse
e si sovrappongono formando un flusso continuo di attività.
Il saper lavorare realmente in team, il profondo coinvolgimento
di tutti gli stakeholder interessati, l’adottare efficacemente
il process thinking e l’avere una prospettiva di lungo
periodo e un impegno costante, sono le fondamenta sulle
quali si basano tutte le singole fasi.
Lorenzo De Angelis
Aquilino Ponziani
TECNE
Gruppo Autostrade
per l’Italia
1. Le tre fasi
classiche
del Capacity Building
2. Esempio di Training
Implementation Plan
Monitoring
&
Evaluation
Fase 1: Assessment
La prima fase è quella dell’assessment ovvero la valutazione
delle capacità allo stato attuale (tempo zero). Naturalmente
la valutazione andrà fatta a tutti i livelli; dalla singola risorsa
al team, dall’organizzazione al sistema per il raggiungimento
degli obiettivi organizzativi o di programma. La valutazione
delle capacità al tempo zero viene poi confrontata
con le esigenze future (Gap Analysis). Questo processo non
può che essere iterativo e presuppone delle ottime doti di
“ascolto” delle esigenze e criticità. Esso si può basare su tools
e metodologie di analisi sviluppate off-line e validate e
consolidate negli anni. La sfida nella valutazione è essenzialmente
quella di collegare l’assessment con la pianificazione
delle strategie; tutti i fattori abilitanti o che ostacolano
la buona prestazione vanno correttamente individuati a
2
Assessment
Design &
Implementation
1
tutti i livelli. La scelta del metodo appropriato utilizzato per
eseguire questa fase deve necessariamente sempre tenere
conto che il fine ultimo del Capacity Building è il miglioramento
delle performance.
Fase 2: Design&Implementation
Nella seconda fase si definiscono strategie e azioni è la
fase del “fare” del design & implementation. In particolare,
sulla base dei risultati evidenziati nella fase precedente,
si progettano e pianificano le azioni da intraprendere
effettuando una delicata operazione di tailoring sull’effettivo
contesto in analisi e traguardando i target dei benefit
attesi. Visto che gli ambiti delle azioni previste devono
interessare tutti i livelli, si dovranno prevedere diverse tipologie
di azioni; tra le più convenzionali come assistenze
tecniche, workshop, training mirati, fino all’adozione
di azioni meno comuni e più strutturate che coinvolgano
organizzazioni esterne come la promozione di partenariati.
Il partenariato ha il grande beneficio di rafforzare
la ownership del programma. L’impegno a lungo termine
solitamente insito in un partenariato, la condivisione
della responsabilità, l’obbligo reciproco e l’equilibrio dei
poteri sono solitamente le chiavi del successo di un soddisfacente
partenariato.
Fase 3: Monitoring&Evaluation
La fase finale prevede il monitoring & evaluation ed è senza
dubbio quella che comunemente e storicamente è stata la
fase più trascurata. Solo oggi, dopo decenni di esperienze
sta emergendo prepotentemente la sua importanza. Risulta
fondamentale, oggi, concentrarsi sulle procedure legate
alla valutazione degli effettivi benefici apportati. La difficoltà
maggiore si evidenzia nei casi in cui i benefici attesi
abbiano dei lunghi tempi per poter essere effettivamente
valutati nella loro compiutezza. Recentemente, la tecnica
di associare misure qualitative a quelle quantitative, risulta
la metodologia più appropriata. Gli indicatori più racco-
I Protagonisti
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