leStrade n. 1574 gennaio/febbraio

32
33
LS
mandati, sia dalla letteratura specifica che dagli stessi donors,
sono tipicamente un mix di indicatori prestazionali di
output e di processo.
Il campo delle infrastrutture
La necessità di rafforzare le competenze delle istituzioni pubbliche,
specie nei paesi extra UE, appare evidente specialmente
se si considerano i benefici che il sistema globale ne
ricava. Diminuire il divario di conoscenze, e questo vale in
assoluto e in generale per ogni contesto e ambiente, favorisce
la crescita anche dei sistemi più solidi; aumenta le possibilità
di scambio e interazione; favorisce la comunicabilità
tra sistemi e mondi lontani. Diminuire la distanza è quindi la
chiave di successo e il motore che muove le banche multilaterali
nel favorire questi processi di crescita. Da un’analisi dello
storico dei tender pubblicati negli ultimi anni dai principali
funder, relativamente al solo campo dei servizi di ingegneria,
si osserva come le aree d’interesse sulle quali maggiormente
si concentra l’attenzione dei funder stessi, limitatamente
alla sola componente delle infrastrutture stradali, sono:
• Road Asset Management. Il tema della gestione del patrimonio
infrastrutturale è da anni al centro degli interessi.
Creazione dei database degli asset e manutenzione predittiva
i temi principalmente richiesti.
• Road Safety. La sicurezza stradale è un tema che vede
di anno in anno aumenti considerevoli dei budget sotto la
spinta soprattutto del piano EU Vision Zero.
• Urban Mobility. La mobilità urbana e la connessione con
le Smart City, i Big Data, la mobilità leggera e le città in 15
minuti i temi più ricercati.
• Infrastrutture sostenibili e resilienti. Sostenibilità e
resilienza sono temi non ancora del tutto esplorati nei paesi
EU ma già si investe per formare i paesi extra UE, soprattutto
quelli dell’area balcanica in procinto d’ingresso.
• Partenariato Pubblico-Privato. Esportare l’approccio
moderno che regola i PPP in campo infrastrutturale è un
tema dove un expertise esterno può fare senz’altro la differenza.
Ognuna di essa meriterebbe un approfondimento ad hoc in
cui meglio si possano definire necessità e competenze richieste.
La singola componente può, a seconda dei casi, o
risultare l’unico oggetto del contratto di consulenza o far
parte, insieme ad altre componenti, tra gli scopi, di solito
più ampi, richiesti dal contratto stesso.
I Protagonisti
3a
Opportunità
Mentre sono chiari i motivi che guidano le stazioni appaltanti
a richiedere dei servizi di Capacity Building, dedichiamoci
ora a evidenziare quali sono le opportunità maggiori
per una società di ingegneria nell’espletare questo tipo
di servizi. Prima di tutto appare superfluo, ma pur sempre
necessario, sottolineare come la caratteristica fondante
di chiunque si avvicini al tema dello strengthening delle
competenze verso terzi, sia il continuo e consolidato possesso
delle conoscenze richieste. Se da una parte le esperienze
precedenti svolte in contesti operativi simili risultano
un elemento necessario da possedere, dall’altro, le doti
e le caratteristiche che più di altre necessitano un continuo
approfondimento e un approccio critico, sono quelle
più strettamente legate all’area della comunicazione. La
caratteristica fondamentale che necessita un team che si
occupa di Capacity Building, oltre alla conoscenza di dettaglio
dello specifico argomento, è la capacità di saperlo trasmettere.
Ciascun membro del team, nel suo contesto di
riferimento, dovrà agire nel rispetto dello schema descritto
prima. Dovrà quindi come prima cosa effettuare uno screening
dei livelli attuali e un’analisi delle distanze in termini
di conoscenza con lo scenario di riferimento. Sia nell’analisi
del tempo zero che nella definizione dello scenario atteso,
è fondamentale un atteggiamento empatico per poter
4
3. Workshop di metà progetto
in Azerbaijan
4. On-the-job Training
in Azerbaijan
3b
5. Steering Committee
come strumento
per minimizzare le criticità
“comprendere” più che “giudicare”. Nella successiva fase
di pianificazione e implementazione è fondamentale settare
gli strumenti migliori (tailoring) a seconda della platea
di risorse e delle funzioni da formare.
Se, ad esempio, il livello di partenza del personale coinvolto
presenta profonde lacune su concetti base ed è refrattario
all’uso delle procedure minime, si dovrà puntare
molto sul training-on-the-job. La definizione di giornate
tipo lavorative, da condividere prevedendo anche simulazioni
di criticità da risolvere, è uno strumento semplice
ma particolarmente efficace. Se la platea dovesse essere
di più alto livello sia come conoscenze tecniche sia come
responsabilità, il coinvolgere direttamente gli interessati
nella attività di analisi e ri-definizione di procedure in essere
guidandoli nello spirito dell’ottimizzazione delle performance,
è lo strumento con più alte probabilità di successo.
L’analisi dei risultati e l’aver definito dei KPI (Indicatori
di performance) il più possibili SMART (specifici, misurabili,
raggiungibili, realistici e definiti nel tempo), consentono
di comprendere il risultato del proprio operato e ottimizzarlo
in fase di re-run e/o utilizzarlo come lessons learnt
per le situazioni future.
L’opportunità per un’organizzazione nasce quindi dall’insieme
di eccellenza tecnica e capacità comunicativa del singolo
esperto nel team di progetto. Oggi, sempre di più, le
società di consulenza internazionale si stanno strutturando
con due linee parallele e interconnesse di ambiti. Se da
una parte la linea produttiva e operativa fornisce la maggior
fonte di creazione del valore, dall’altra, la linea della
conoscenza (elevazione degli standard, eccellenza e innovazione)
fornisce le linee guida imprescindibili per un risultato
che abbia nella qualità, economicità, sostenibilità e
resilienza le sue più importanti caratteristiche. In un contesto
organizzativo ingegneristico (ma non solo), quindi, è
ormai condiviso che investire sulle competenze/eccellenze
ottimizza e migliora le attività produttive. Le assistenze
tecniche, nella loro concezione più estesa, devono essere
viste esattamente come la naturale evoluzione di questo
concetto: l’esportazione delle competenze al di fuori del
5
perimetro aziendale è, e deve essere, una nuova fonte di
valore. Oggi, la maggior parte delle Consultant italiane,
presentano eccellenze tecniche superiori alla media internazionale
che devono essere valorizzate anche attraverso
esperienze di questo tipo.
Criticità
Per chi si volesse avvicinare a questo tipo di attività di consulenza,
occorre evidenziare che non si tratta di attività a
zero rischi. Le criticità principali evidenziate nelle varie esperienze
internazionali nel settore del Capacity Building sono
sintetizzabili in:
• Scarso coinvolgimento. Molto spesso accade che l’istituzione
presso la quale si deve implementare il servizio, non
dimostri un particolare coinvolgimento. L’assenza tipica si
può dimostrare in vari modi e a vari livelli. La riluttanza a
fornire informazioni cardine è un tipico ostacolo esercitato
dal livello più operativo del personale coinvolto. Il non concedere
piena libertà delle risorse coinvolte e/o delle strutture
interessate è invece un tipico freno posto dai livelli più
apicali, il cui pieno coinvolgimento e commitment rappresenta,
di contro, una garanzia per il consulente nel processo
di trasferimento delle competenze.
• Il consulente come nemico. Questo rappresenta contestualmente
il grande male e la grande sfida delle attività di
Capacity Building. Il considerare, infatti, il consulente non
già come un’opportunità di crescita professionale e di scambio
di esperienza, ma come un auditor che possa giudicare
le consolidate modalità di svolgimento delle attività distribuendo
pagelle e giudizi, spesso condiziona le relazioni
tra le persone.
• Gestire il cambiamento. Se vogliamo conservare il benessere
dobbiamo continuare a cambiare, questa è una realtà
incontrovertibile. Purtroppo, non è mai così.
• Background culturale. Visto che la quasi totalità delle
esperienze nel campo avvengono presso paesi extra UE,
le differenze di attitudini, opinioni, valori, comportamenti,
costumi e tradizioni è un fattore che non va assolutamente
sottovalutato da chi si predispone a compiere delle attività
di formazione. La comunicazione è efficace nella misura
in cui i partecipanti riescono a capirsi l’un l’altro, nel rispetto
reciproco. La capacità di riconoscere e correggere, in un
contesto interculturale, interpretazioni errate o fuorvianti,
costituisce un’importante competenza che aiuta a mitigare
il rischio di incomprensioni.
L’eccellenza al centro
con le Technical Authority
Tecne SpA è la nuova società
di ingegneria del gruppo Gruppo
Autostrade per l’Italia. La sua
mission specifica è quella di svolgere
tutte le attività di progettazione
ingegneristica e di direzione
lavori necessarie per l’attuazione del Piano Industriale
del Gruppo. All’interno di Tecne, sono state istituite le Technical
Authorities il cui compito è presidiare la qualità e lo
sviluppo delle discipline di ingegneria attraverso l’appro-
I Protagonisti
1-2/2022 12/2015 leStrade
1-2/2022