Kroniek van een halve eeuw Belgische Ontwikkelingssamenwerking

Tot zijn verontschuldiging moeten we aanvoeren dat er een groot gebrek was
aan personeel. In 1962 werkten er op de DOS 89 ambtenaren, waarvan er
slechts 28 een universitaire opleiding hadden genoten. In 1965 werd het
kaderpersoneel uitgebreid tot 170 medewerkers maar toch zag de dienst zich
verplicht om ‘contractuelen’ aan te nemen, wat zorgde voor nog meer
onregelmatigheden in de procedures. Dit leverde in 1969 een strenge
berisping van het Rekenhof op. In 1970 waren er 282 ambtenaren, waarvan
er slechts 115 tot het kaderpersoneel behoorden.
Deze problemen overtuigden minister Scheyven ervan dat er nood was aan
een diepgaande hervorming. Daarom werd de DOS in april 1971 vervangen
door het Algemeen Bestuur van de Ontwikkelingssamenwerking (ABOS). Het
ABOS werd een onderdeel van het ministerie van Buitenlandse Zaken, dat de
naam ‘ministerie van Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en
Ontwikkelingssamenwerking’ kreeg. Het ABOS genoot een grote
administratieve autonomie: de administrateur-generaal werkte onafhankelijk
van de secretaris-generaal van het ministerie, maar viel onder de
rechtstreekse bevoegdheid van de minister van Ontwikkelingssamenwerking.
In theorie bood de hervorming een antwoord op de problemen: er werd
gezorgd voor een duidelijke structuur, waardoor de samenwerking tussen de
verschillende bestuursniveaus beter verliep. Maar het ABOS had bijna al het
personeel van de DOS overgenomen, en de meeste belangrijke functies
werden bekleed door ambtenaren die nog uit de koloniale periode stamden. In
het dagelijkse bestuur veranderde er dus maar weinig, al zien we wel dat er
verbeteringen optraden in de voorbereiding en de uitvoering van de projecten.
Vanaf 1970 werden ‘geïntegreerde projecten’ uitgewerkt. Met dit begrip
worden projecten bedoeld waarvan de verschillende aspecten (technisch
personeel, uitrusting en opleidingbeurzen) in een enkel dossier worden
behandeld. Op die manier hoopte men de samenwerking efficiënter te maken,
maar de geïntegreerde projecten werden al gauw de schrik van de
administratie. Na 1972 volgden de ministers elkaar snel op, iedere minister
met zijn eigen gevoeligheden en prioriteiten. Het aantal begunstigde landen
nam snel toe, en bij het aantreden van de gemengde commissies ging men
gebruik maken van de zogenaamde shopping list-methode. Er was geen
sprake van enig beleid op lange termijn. Al deze elementen zorgden ervoor
dat de stapel projecten snel aangroeide, en de administratie kon de werkdruk
niet langer aan. Een algemeen directeur vatte de situatie samen met de
woorden: “Het ABOS wordt ziek van zijn eigen projecten”.
De noodzaak voor een langetermijnplanning en een goed systeem voor de
beoordeling van de projecten drong zich op. Er werd gezocht naar nieuwe
samenwerkingsvormen zoals cofinanciering van projecten met andere
donoren, terwijl de al bestaande vormen, zoals de universitaire
samenwerking, verbeterd werden. Door de eerste oliecrisis kreeg de
bedrijfswereld steeds meer interesse in de ontwikkelingssector en daarom
46