O ASSOCIATIVISMO NO SETOR SUPERMERCADISTA - UnP

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disponível. Assim, o conhecimento passa a ser o principal ativo da organização, devendo ela administra-lo para otimizar seu desempenho (OLIVEIRA JÚNIOR, 2001). O principal recurso propulsor de vantagem competitiva às organizações nesse contexto é o conhecimento (ZACK, 1999). Observando esta contextualização, percebe-se que compartilhar conhecimento acaba por ser uma forma de galgar estas exigências de forma mais rápida e eficiente, visto que, as capacidades para geração do conhecimento não dependem somente das capacidades internas da organização. Nesse sentido, a atual economia força para que as empresas se unam na formação destas redes de cooperação, trazendo benefícios de caráter econômico e estratégico para os envolvidos, através da obtenção do conhecimento compartilhado (FLEURY e FLEURY, 2005). Essa união se dá muitas vezes pelo fato de uma pessoa ter dinheiro, mas não ter conhecimento, ou vice-versa, daí encontra o caminho, que é a união para por em prática seus projetos. Analisando as definições de Mytelka (1991) e de Yoshino e Rangan (1996), pode-se trabalhar uma conceituação integrada: para atingir um objetivo comum, duas ou mais firmas independentes formam uma aliança, onde as partes envolvidas contribuem com o objetivo único, mas não abrem mão de permanecer independentes mesmo após a nova constituição. O termo estratégica, seguindo o entendimento de Mytelka (1991, p.87), “leva a compreensão de que a construção da cooperação trará benefícios a longo prazo inter-relacionados com a competitividade das organizações envolvidas”. No momento que uma firma precisa de recursos que não possuem características de substituibilidade e que não são facilmente encontrados no mercado, ela pode recorrer a acordos de cooperação para alcançá-los. Como exemplo, pode-se citar os recursos intangíveis como o conhecimento tácito e a reputação de uma organização, que não são facilmente adquiridos e transferidos, sendo através de uma aliança estratégica a forma de uma organização obtê-los (DAS e TENG, 2000). Precisa-se assegurar, entretanto, que a grande maioria das pessoas dentro das organizações tornou-se comprometida e está entusiasmada como o novo negócio. Esse comprometimento interno preocupa, principalmente, os gestores responsáveis por várias funções operacionais, que possam estar, particularmente, envolvidos na aliança estratégica. PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com 40
Como instrumento de aumento do poder de competição para as organizações, a expressão aliança estratégica é oportunamente utilizada. Sua característica fundamental é a existência mínima de concorrência, entre empresas que pretendem conquistar maior integração entre si. Sem isso não faria sentido uma associação estratégica, pois as alianças compõem o composto das estratégias que objetivam expurgar, estabilizar ou elevar as vantagens competitivas das empresas participantes do mercado, e podem ser implantadas de acordo com a estratégia de negocio identificada para cada caso. Harbison e Pekar Jr. (1996) ilustraram uma metodologia que é mostrada na Figura 3: FIGURA 3 – Processo de formação - o roteiro para o sucesso em alianças Identificação Negociação Definir estratégias e objetivos Selecionar e objetivos parceiros Fonte: Harbison e Pekar Jr. (1996, p. 89). Avaliação Implementação A formação de alianças estratégicas não é um fato novo. O que é novo é a sua proliferação após a década de 90. Três forças criativas contribuíram para a geração dessa realidade, segundo Porter (1998): Avaliar fatores negociáveis e alavancagem Definir a oportunidade Avaliar o impacto sobre os acionistas Avaliar o poder de barganha Planejar a integração 1. Os mercados globais com níveis cada vez mais acentuados de competição; PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com Implementação 41
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