O ASSOCIATIVISMO NO SETOR SUPERMERCADISTA - UnP

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QUADRO 7 – Composição do capital dos cinco maiores supermercados atuantes no Brasil Rede País de origem Ano de entrada no Brasil 66 Forma da entrada no Brasil Sede Carrefour França 1974 Instalação de lojas com bandeira Champion Sonae Portugal 1989 Joint venture com a rede Josepar Wall-Mart Estados Unidos 1995 Joint venture com as Lojas Americanas Royal Ahold Holanda 1996 Aquisição de 50% do capital do Supermercado Bompreço Casino França 1999 Aquisição de 22% das ações Fonte: Ghisi (2005, p. 183). 2.3.3 Estratégias das pequenas empresas supermercadistas da CBD - Pão de Açucar Segundo o Super Censo 2006 realizado pela ABRAS em parceria com ACNielsen/CBPA, 80% dos supermercados brasileiros possuem menos de 700 m 2 de área de vendas, pulverizados em todo o território nacional, com faturamento inferior a R$ 100 mil/mensais. Apenas 2,1% dos pontos de venda dos supermercados do Brasil têm área superior a 2.500 m 2 e são consideradas lojas grandes (ABRAS, 2007). Segundo uma pesquisa realizada em fevereiro de 2000 (GONÇALVES, 2000), junto a 4.469 municípios do país, dos 5.507 considerados pelo último censo do IBGE, o amplo universo de pequenos auto-serviços pulverizados no mercado, embora diminuindo sua participação no faturamento total, tem aumentado em número de estabelecimentos. Dentre as lojas supermercadistas que mais têm crescido no mercado brasileiro, destacam-se aquelas de 1 a 4 check-outs , ou seja, os supermercados de pequeno porte. O auto-serviço alimentar brasileiro é composto por quase 20 mil empresas, com cerca de 74 mil lojas, sendo que os supermercados são responsáveis por mais de 90% dos pontos e, destes, 80% são supermercados de pequeno porte (ABRAS, 2007). Nesse contexto, destaca-se a importância dos pequenos supermercados. Eles estão em bairros, com área de vendas inferior a 350 m 2 e são caracterizados por trabalharem com o PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com SP RS SP PE SP
conceito de auto-serviço e comercializarem, alimentos, frios, laticínios e hortifrutigranjeiros (BRITO, 1998). Possuem, geralmente, um maior conhecimento dos seus clientes do que as redes de maior porte, e são responsáveis por 30% do faturamento do setor (FRANCO, 2001). De acordo com uma pesquisa dirigida pela ABRAS, com 60 centrais de negócios, em 2006, pôde-se concluir que estas faturaram um valor muito aproximado da quinta rede supermercadista que mais fatura no país, o que reforça a importância e o poder de competitividade desta ação conjunta. Já em um estudo realizado pela LatinPanel, um dos assuntos que mais chamou a atenção, segundo Lukianocenko (2003), relaciona-se aos motivos que levam o consumidor a escolher um supermercado para realizar suas compras. Dentre os motivos, destaca-se a proximidade do estabelecimento (com a casa ou trabalho), que aparece em primeiro lugar, em todas as classes sociais analisadas – de A a E, em 52% dos casos. Além disso, o estudo focaliza que a proximidade da loja tem o mesmo peso, tanto para clientes de pequenos estabelecimentos quanto para os de grandes lojas. Essa informação reforça o conceito de que a conveniência é fator primordial na definição da opção de compra, sendo um forte indicativo a favor do supermercadista de pequeno porte. Dentre as diversas estratégias que justificam a formação das alianças entre as pequenas empresas supermercadistas, Amato (2000) e Rodrigues (2002) destacam as principais no Quadro 8, a seguir: QUADRO 8 – Estratégias da união de esforços entre empresas 1. Fortalecer o poder de compra junto aos fornecedores Estratégias 2. Ganhar competitividade em relação as grandes empresas do ramo 3. Garantir maior abrangência nas ações de marketing 4. Dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando os conhecimentos 5. Combinar competências e know-how de outras empresas 6. Partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experiências juntos 7. Oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada 8. Exercer uma maior pressão no mercado, aumentando a força competitiva ao cliente 9. Compartilhar recursos 10. Ganhar maior capacidade de negociação com as instituições financeiras Fonte: Ghisi (2005), a partir de Amato (2000); Rodrigues (2002). A formação de alianças de empresas já é uma realidade para o pequeno e médio empresário, pois estes enfrentam muitas dificuldades para competir em um mercado globalizado, PDF Creator - PDF4Free v2.0 http://www.pdf4free.com 67
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