Willer Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 73
geplanter oder realisierter Beginn und Ende der Teilprojekte,
Ende der Meilensteine,
Position der Teilprojekte im kritischen Pfad des Gesamtprojekts.
Die Entwicklung der Organisation und das Wachstum des Geschäftsfelds sollten sich
im Realisierungsfahrplan des Businessplans widerspiegeln. Die Herausforderungen,
welche sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts dem Unternehmerteam stellen,
ändern sich mit dem Wachstum und der Entwicklung der betrachteten Institution.
315 Dies sollte in den Teilprojekten und Meilensteinen des Realisierungsfahrplans
berücksichtigt werden. 316 Die Ziele in der Anfangsphase der Umsetzung eines Geschäftskonzepts
sollten die Erstellung eines marktfähigen Produkts, die Identifikation
und Ansprache einer Marktnische, auf welche dieses Produkt zugeschnitten ist, und
die Etablierung einer Organisation sein, welche fähig ist das Produkt den Nachfragern
zu liefern. 317 Das primäre Ziel in dieser Phase ist es, die Basisressourcen zu beschaffen
und mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts zu beginnen. 318 In der auf
die Anfangsphase folgenden Wachstumsphase hingegen sollte das neuartige Produkt
auch Nachfragern in anderen Märkten angeboten und an die Anforderungen der
Nachfrager in diesen Marktsegmenten angepasst werden. Die Organisation der Institution
muss sich der Diversifikation anpassen. 319 Weiterhin wird die Effizienz der Prozesse
in der Organisation erhöht und die Organisation selbst formalisiert, um das
Wachstum verarbeiten zu können. 320 Der Realisierungsfahrplan sollte die bei den
Übergängen der Entwicklungsphasen zum Überleben des Geschäftskonzepts notwendigen
Strategieänderungen in die Teilprojekte und Meilensteine mit einfließen
lassen. 321
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Vgl. z. B. Kollmann (Reifeprüfung 2003), S. 63, der ein Konzept für die Untersuchung des Reifegrads
eines Geschäftsmodells entwickelt hat. Vgl. auch Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1176;
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 433 und Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 236.
Vgl. Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 231.
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 94; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1169 f.;
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 f.
Vgl. Dodge u. a. (Mediators 1994), S. 124 f.; Quinn/Cameron (Organization 1983), S. 43.
Vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1171.
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 99; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1170 f.
Miller/Friesen betonen allerdings, dass es nicht einen Pfad der Entwicklung gibt, sondern die Zahl
der Möglichkeiten der Entwicklungspfade einer Institution groß ist, vgl. Miller/Friesen (Corporate
1984), S. 1177.