Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung Konzept - Haufe.de

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Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung
Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung
Konzept – Grenzen – Einsatzmöglichkeiten am Beispiel der
Deutschen Telekom AG
Torsten Arnsfeld, Heinz-Gerd Peters und Guido Wübben
Das Thema Nachhaltigkeit scheint sich als
ein Megatrend der kommenden Jahre weltweit
durchzusetzen. Das Bestreben der Bundesregierung,
von Kapitalgesellschaften die Dokumentation
ihres sozialen Engagements zu fordern,
unterstreicht dies. Eine Vielzahl von Unternehmen,
insbesondere Kapitalgesellschaften,
haben diese Entwicklung erkannt und
nutzen das Thema Nachhaltigkeit als
Imageoffensive, um nachhaltig orientierte Investoren
zu gewinnen, oder als schlichtes Differenzierungsmerkmal
im Wettbewerb.
Inzwischen präsentieren 80 % der DAX-Unternehmen
ihren Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung
in separaten Nachhaltigkeitsberichten.
1 Es fehlt bislang indes ein etablierter Maßstab
und adäquates Format oder Rahmenwerk
zur Messung der Nachhaltigkeitsperformance
eines Unternehmens. Der vorliegende Beitrag
untersucht, wie ein solches Performancemaß
aussehen könnte und inwieweit es sich zur
Unternehmenssteuerung eignet.
Konzept des Sustainable Value
Nachhaltiger Mehrwert, Sustainable Value,
wird von Unternehmen immer dann erzielt,
wenn sie ihre ökonomischen, ökologischen
und sozialen Ressourcen effizient(er) einsetzen.
Dieser Ansatz geht zurück auf Figge
und Hahn. 2 In einem vom Bundesministerium
für Bildung und Forschung geförderten Projekt
entwickelten sie einen Ansatz zur Implementierung
der „Nachhaltigkeit”, der die Integration in
die Geschäftspolitik und Zielsysteme der Unternehmen
ermöglicht. Die Ausführungen und Erläuterungen
zu diesem Ansatz beziehen sich
auf die Veröffentlichung des IZT (Institut für Zukunftsstudien
und Technologiebewertung) aus
Berlin und die Internetpräsenz „Sustainable Value”
(www.sustainablevalue.com).
Der Sustainable Value-Ansatz nutzt eine Opportunitätskostenbetrachtung
und erlaubt
auf diesem Weg, das Problem der Monetarisierung
externer Effekte oder der Vermeidungskosten
zu umgehen. Vielmehr werden nicht die
ökologischen Belastungen einzelner Schadstoffe
betrachtet, sondern der von ihnen geschaffene
ökonomische Wert. Die Voraussetzung
für Wertschaffung ist der effizientere
Ressourceneinsatz im Vergleich zu anderen
Unternehmen. Die Argumentation folgt
dem Shareholder Value bzw. EVA ® -Konzept.
Hier wird bekanntermaßen angestrebt, eine risikoadjustierte
Kapitalverzinsung zu erzielen,
die höher als die erwartete Verzinsung der Anteilseigner
ist bzw. die Kapitalkosten überschreitet.
3 Der Sustainable-Value-Ansatz geht
analog vor und vergleicht den Ressourceneinsatz
eines Unternehmens mit dem einer
Benchmark. Hierbei wird der Gesamtertrag
des Unternehmens ins Verhältnis zum Ressourcenverbrauch
gestellt, um eine Vergleichbarkeit
mit der Benchmark zu erzielen. Die Benchmark
kann auf Unternehmens-, Branchen- oder Länderebene
(Bsp. Bruttoinlandsprodukt) gewählt
werden.
Hierzu ein Beispiel: Ein Unternehmen, das
1.000 Tonnen CO 2 emittiert, um einen Ertrag
von 100.000 € zu erzielen, hat eine CO 2 -Effizienz
von 100 € pro Tonne CO 2 . Wenn andere Unternehmen
im Durchschnitt 80 Euro pro Tonne
CO 2 erzielen, dann übertrifft dieses Unternehmen
die Benchmark um 20€ pro Tonne CO 2 .
Damit würde bei den 1.000 Tonnen CO 2 ein absoluter
Sustainable Value von 20.000 € „geschaffen”.
Diese Logik wird innerhalb des An-
satzes auf alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
(Ökonomie, Ökologie, Soziales) und der
damit verwendeten Ressourcen angewendet.
Der Einsatz der unterschiedlich verwendeten
Ressourcen wird letztlich in einer einzigen monetären
Größe dargestellt und zeigt damit den
Sustainable Value als insgesamt geschaffenen
bzw. vernichteten Wert an.
Zur Berechnung des Sustainable Values sind
zwei wesentliche Schritte zu berücksichtigen.
Im ersten Schritt muss eine geeignete
Benchmark identifiziert werden. Es gilt externe
Unternehmensdaten zu finden, die vergleichbar
sind. Diese können i. d. R. nur aus der
externen Rechnungslegung / Berichterstattung
der Unternehmen stammen. Hierbei ist der Fokus
auf die Homogenität der zu analysierenden
Daten zu legen, da viele Unternehmen durch individuelle
Betrachtungsweisen und wettbewerbspolitische
Interessen einige Faktoren und
Stellhebel der externen Rechnungslegung unterschiedlich
interpretieren.
Im nächsten Schritt ist zu klären, welche
Ressourcen aus den drei Dimensionen herangezogen
und welche Ertragsgrößen betrachtet
werden sollen. Die Auswahl dieser
Ressourcen ist ein Zusammenspiel aus Priorisierung
und Praktikabilität, ergo der zur Verfügung
stehenden Daten. 4 Die Entwickler des Ansatzes
verwenden insgesamt 10 Ressourcen /
Indikatoren, wobei die Anzahl und Aufteilung
aus den drei Dimensionen dem Anwender
selbst überlassen ist. Die ausgewählten Ressourcen
müssen aber mit der Definition der
Benchmarkdaten übereinstimmen. Hierbei bieten
sich grundsätzlich die Indikatoren der GRI
(Global Reporting Initative TM ), im speziellen
die GRI-Leistungsindikatoren, an, da die GRIs