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Balanced Scorecard
Einführung einer BSC in
einem mittelständischen
Versorgungsunternehmen
Bei unserem Praxisbeispiel handelt es sich um
ein kommunales Versorgungsunternehmen
mit knapp 750 Mitarbeitern in einem Einzugsgebiet
von mehr als 500.000 Einwohnern.
Seit einigen Jahren hat man begonnen, einen
kompletten Umwandlungsprozess durchzuführen,
um sich gegenüber den Kunden und den
Gesellschaftern als innovatives und modernes
Unternehmen präsentieren zu können. Als langfristiges
Ziel wird eine mögliche Privatisierung
angestrebt. Die Geschäftsführung hat jedoch
erkannt, dass dies nur gelingen kann, wenn alle
Mitarbeiter ein neues kosten-, kunden- und
serviceorientiertes Bewusstsein verinnerlichen
und auch nach außen präsentieren.
Zur Erreichung dieser Zielsetzung wurde im
Jahr 2006 durch die Geschäftsführung die Implementierung
einer BSC beschlossen.
Projektinitiierung
Die Unternehmensführung hatte im Jahr 2005
Defizite in der strategischen Ausrichtung
und wertorientierten Handlungsweise des Unternehmens
festgestellt und darauf eine einheitliche
Unternehmensstrategie definiert, in der die
Unternehmensziele, die Strategie und die
Werte der Firma definiert und unternehmensweit
kommuniziert wurden. Dieses „Vorprojekt“
wurde von der Geschäftsführung in Eigenregie
geführt und bis Sommer 2006 umgesetzt,
noch bevor das eigentliche „BSC-Projekt“ startete.
Als ein Ergebnis des Projektes wurden das
Leitbild des Unternehmens sowie die Unternehmensziele
ausformuliert. (siehe Abb. 1).
Darauf aufbauend wurden die Ziele des Unternehmens
definiert: Effizienz, Zukunftsfähigkeit,
Service, Qualität sowie Wachstum. Die
Strategie, welche sich aus den Zielen und dem
Leitbild ableitet, umfasst die wichtigsten Eckpfeiler
für regionale Versorgungsunternehmen.
Die Basis der strategischen Ausrichtung bildet
die Kosteneffizienz. Das Unternehmen hat
sich unter dieser Prämisse das Ziel gesetzt,
eine möglichst hohe Prozessergiebigkeit zu
erreichen, ohne allerdings Qualitäts- und
Nachhaltigkeitskriterien zu vernachlässigen.
Auf diese Weise soll sichergestellt werden,
dass sowohl die Interessen der Kunden als
auch die der Gesellschafter der Firma gewahrt
werden können.
Als zweiter strategischer Eckpfeiler wird ein organisches
Wachstum angestrebt, allerdings
nur bei Gewährleistung einer nutzbringenden
Prozesseffizienz. Auf diese Weise soll ein größeres
Kundenpotenzial erschlossen und der
Einzugsbereich vergrößert werden.
Für das regionale Unternehmen bildet die dritte
Strategiesäule die Realisierung von Effizienz-
und Synergiepotenzialen mit anderen Firmen.
Innerhalb des Projektumfeldes konnte man
schnell realisieren, dass zwar durch die Formu-
Wachstum
Service Qualität
Effizienz
Unternehmens-
ziele
Abb. 1: Unternehmensziele als Basis der BSC-Einführung
lierung der Unternehmensstrategie und die Benennung
der Ziele die Grundlagen für das Projekt
BSC gelegt werden konnten, jedoch diese
Strategie nur wenigen Mitarbeitern wirklich
bekannt war. Weiterhin wurden die Werte
des Unternehmens auch von den Führungskräften
nur bedingt vermittelt bzw. gelebt, was
in dieser frühen Phase bereits erahnt werden
konnte, aber erst zu einem späteren Zeitpunkt
innerhalb der BSC-Projektumsetzung durch
eine Mitarbeiter-Umfrage visuell darstellbar
wurde.
Projektdurchführung und
-ergebnisse
Das Kernergebnis innerhalb des Projektes sind
die seit Anfang 2008 ausgewählten Kennzahlen,
welche analysiert, strukturiert und klas-
sifiziert in ihrer Gesamtheit die BSC ergeben.
Im Zuge des Aufbaus der BSC hat sich das Projektteam
gegen die klassischen vier Perspektiven
aus der Literatur entschieden. Stattdessen
wurden die bekannten Sichten unternehmensspezifisch
angepasst, so dass nun folgende
Perspektiven ausgewählt wurden:
� Finanzen
� Umfeld
� Prozesse
� Mitarbeiter
Durch diese Gruppierungen sollte es den Leitenden
Angestellten ermöglicht werden, Kennzahlen
ihrer Bereiche in die BSC mit einzubringen
und sinnvoll zu klassifizieren. Im Detail
wurden die Finanzkennzahlen dafür genutzt,
um unternehmensweit alle relevanten Kennzahlen
in international anerkannte fiskalische
Standardbegriffe zu überführen und diese den
Leitenden Angestellten
zugänglich zu machen.
Die zweite Sichtweise,
das Umfeld, stellt eine
Zusammenfassung aller
signifikanten äußeren
Einflussfaktoren dar, welche
für die Ausrichtung
des Unternehmens von
Bedeutung sein können.
Hier wurden vor allem
Kennzahlen integriert, die
die Kunden und die Gesellschafter abbilden. So
wurden bei Umfeldsicht Kennzahlen wie z. B.
„Kundenzufriedenheit“ und „Beschwerdehäufigkeit“
ausgeprägt.
Zukunftsfähigkeit
Die Prozesssicht dient zur Visualisierung und
Sicherstellung der ablaufenden Kernprozesse
im Unternehmen. Da das Kerngeschäft des Unternehmens
transparent strukturiert ist, wurden
die Kennzahlen fast ausschließlich auf die technischen
wertschöpfenden Bereiche des Unternehmens
konzentriert.
Als vierte Sicht wird innerhalb der Sektion Mitarbeiter
vor allem der Fokus auf das Entwicklungspotenzial
der Mitarbeiter gelegt. Da das
Unternehmen bei der Suche nach Leistungsträgern
aus der Wirtschaft auf dem Arbeitsmarkt
den mittelstandstypischen Herausforderungen
unterliegt, hat sich die Firma als Ziel gesetzt,