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28<br />
Balanced Scorecard<br />
Einführung einer BSC in<br />
einem mittelständischen<br />
Versorgungsunternehmen<br />
Bei unserem Praxisbeispiel han<strong>de</strong>lt es sich um<br />
ein kommunales Versorgungsunternehmen<br />
mit knapp 750 Mitarbeitern in einem Einzugsgebiet<br />
von mehr als 500.000 Einwohnern.<br />
Seit einigen Jahren hat man begonnen, einen<br />
kompletten Umwandlungsprozess durchzuführen,<br />
um sich gegenüber <strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>n und <strong>de</strong>n<br />
Gesellschaftern als innovatives und mo<strong>de</strong>rnes<br />
Unternehmen präsentieren zu können. Als langfristiges<br />
Ziel wird eine mögliche Privatisierung<br />
angestrebt. Die Geschäftsführung hat jedoch<br />
erkannt, dass dies nur gelingen kann, wenn alle<br />
Mitarbeiter ein neues kosten-, kun<strong>de</strong>n- und<br />
serviceorientiertes Bewusstsein verinnerlichen<br />
und auch nach außen präsentieren.<br />
Zur Erreichung dieser Zielsetzung wur<strong>de</strong> im<br />
Jahr 2006 durch die Geschäftsführung die Implementierung<br />
einer BSC beschlossen.<br />
Projektinitiierung<br />
Die Unternehmensführung hatte im Jahr 2005<br />
Defizite in <strong>de</strong>r strategischen Ausrichtung<br />
und wertorientierten Handlungsweise <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
festgestellt und darauf eine einheitliche<br />
Unternehmensstrategie <strong>de</strong>finiert, in <strong>de</strong>r die<br />
Unternehmensziele, die Strategie und die<br />
Werte <strong>de</strong>r Firma <strong>de</strong>finiert und unternehmensweit<br />
kommuniziert wur<strong>de</strong>n. Dieses „Vorprojekt“<br />
wur<strong>de</strong> von <strong>de</strong>r Geschäftsführung in Eigenregie<br />
geführt und bis Sommer 2006 umgesetzt,<br />
noch bevor das eigentliche „BSC-Projekt“ startete.<br />
Als ein Ergebnis <strong>de</strong>s Projektes wur<strong>de</strong>n das<br />
Leitbild <strong>de</strong>s Unternehmens sowie die Unternehmensziele<br />
ausformuliert. (siehe Abb. 1).<br />
Darauf aufbauend wur<strong>de</strong>n die Ziele <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
<strong>de</strong>finiert: Effizienz, Zukunftsfähigkeit,<br />
Service, Qualität sowie Wachstum. Die<br />
Strategie, welche sich aus <strong>de</strong>n Zielen und <strong>de</strong>m<br />
Leitbild ableitet, umfasst die wichtigsten Eckpfeiler<br />
für regionale Versorgungsunternehmen.<br />
Die Basis <strong>de</strong>r strategischen Ausrichtung bil<strong>de</strong>t<br />
die Kosteneffizienz. Das Unternehmen hat<br />
sich unter dieser Prämisse das Ziel gesetzt,<br />
eine möglichst hohe Prozessergiebigkeit zu<br />
erreichen, ohne allerdings Qualitäts- und<br />
Nachhaltigkeitskriterien zu vernachlässigen.<br />
Auf diese Weise soll sichergestellt wer<strong>de</strong>n,<br />
dass sowohl die Interessen <strong>de</strong>r Kun<strong>de</strong>n als<br />
auch die <strong>de</strong>r Gesellschafter <strong>de</strong>r Firma gewahrt<br />
wer<strong>de</strong>n können.<br />
Als zweiter strategischer Eckpfeiler wird ein organisches<br />
Wachstum angestrebt, allerdings<br />
nur bei Gewährleistung einer nutzbringen<strong>de</strong>n<br />
Prozesseffizienz. Auf diese Weise soll ein größeres<br />
Kun<strong>de</strong>npotenzial erschlossen und <strong>de</strong>r<br />
Einzugsbereich vergrößert wer<strong>de</strong>n.<br />
Für das regionale Unternehmen bil<strong>de</strong>t die dritte<br />
Strategiesäule die Realisierung von Effizienz-<br />
und Synergiepotenzialen mit an<strong>de</strong>ren Firmen.<br />
Innerhalb <strong>de</strong>s Projektumfel<strong>de</strong>s konnte man<br />
schnell realisieren, dass zwar durch die Formu-<br />
Wachstum<br />
Service Qualität<br />
Effizienz<br />
Unternehmens-<br />
ziele<br />
Abb. 1: Unternehmensziele als Basis <strong>de</strong>r BSC-Einführung<br />
lierung <strong>de</strong>r Unternehmensstrategie und die Benennung<br />
<strong>de</strong>r Ziele die Grundlagen für das Projekt<br />
BSC gelegt wer<strong>de</strong>n konnten, jedoch diese<br />
Strategie nur wenigen Mitarbeitern wirklich<br />
bekannt war. Weiterhin wur<strong>de</strong>n die Werte<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens auch von <strong>de</strong>n Führungskräften<br />
nur bedingt vermittelt bzw. gelebt, was<br />
in dieser frühen Phase bereits erahnt wer<strong>de</strong>n<br />
konnte, aber erst zu einem späteren Zeitpunkt<br />
innerhalb <strong>de</strong>r BSC-Projektumsetzung durch<br />
eine Mitarbeiter-Umfrage visuell darstellbar<br />
wur<strong>de</strong>.<br />
Projektdurchführung und<br />
-ergebnisse<br />
Das Kernergebnis innerhalb <strong>de</strong>s Projektes sind<br />
die seit Anfang 2008 ausgewählten Kennzahlen,<br />
welche analysiert, strukturiert und klas-<br />
sifiziert in ihrer Gesamtheit die BSC ergeben.<br />
Im Zuge <strong>de</strong>s Aufbaus <strong>de</strong>r BSC hat sich das Projektteam<br />
gegen die klassischen vier Perspektiven<br />
aus <strong>de</strong>r Literatur entschie<strong>de</strong>n. Statt<strong>de</strong>ssen<br />
wur<strong>de</strong>n die bekannten Sichten unternehmensspezifisch<br />
angepasst, so dass nun folgen<strong>de</strong><br />
Perspektiven ausgewählt wur<strong>de</strong>n:<br />
� Finanzen<br />
� Umfeld<br />
� Prozesse<br />
� Mitarbeiter<br />
Durch diese Gruppierungen sollte es <strong>de</strong>n Leiten<strong>de</strong>n<br />
Angestellten ermöglicht wer<strong>de</strong>n, Kennzahlen<br />
ihrer Bereiche in die BSC mit einzubringen<br />
und sinnvoll zu klassifizieren. Im Detail<br />
wur<strong>de</strong>n die Finanzkennzahlen dafür genutzt,<br />
um unternehmensweit alle relevanten Kennzahlen<br />
in international anerkannte fiskalische<br />
Standardbegriffe zu überführen und diese <strong>de</strong>n<br />
Leiten<strong>de</strong>n Angestellten<br />
zugänglich zu machen.<br />
Die zweite Sichtweise,<br />
das Umfeld, stellt eine<br />
Zusammenfassung aller<br />
signifikanten äußeren<br />
Einflussfaktoren dar, welche<br />
für die Ausrichtung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens von<br />
Be<strong>de</strong>utung sein können.<br />
Hier wur<strong>de</strong>n vor allem<br />
Kennzahlen integriert, die<br />
die Kun<strong>de</strong>n und die Gesellschafter abbil<strong>de</strong>n. So<br />
wur<strong>de</strong>n bei Umfeldsicht Kennzahlen wie z. B.<br />
„Kun<strong>de</strong>nzufrie<strong>de</strong>nheit“ und „Beschwer<strong>de</strong>häufigkeit“<br />
ausgeprägt.<br />
Zukunftsfähigkeit<br />
Die Prozesssicht dient zur Visualisierung und<br />
Sicherstellung <strong>de</strong>r ablaufen<strong>de</strong>n Kernprozesse<br />
im Unternehmen. Da das Kerngeschäft <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
transparent strukturiert ist, wur<strong>de</strong>n<br />
die Kennzahlen fast ausschließlich auf die technischen<br />
wertschöpfen<strong>de</strong>n Bereiche <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
konzentriert.<br />
Als vierte Sicht wird innerhalb <strong>de</strong>r Sektion Mitarbeiter<br />
vor allem <strong>de</strong>r Fokus auf das Entwicklungspotenzial<br />
<strong>de</strong>r Mitarbeiter gelegt. Da das<br />
Unternehmen bei <strong>de</strong>r Suche nach Leistungsträgern<br />
aus <strong>de</strong>r Wirtschaft auf <strong>de</strong>m Arbeitsmarkt<br />
<strong>de</strong>n mittelstandstypischen Herausfor<strong>de</strong>rungen<br />
unterliegt, hat sich die Firma als Ziel gesetzt,