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Die Rollen der Controller
im fachlichen Sinne beherrschen; sie müssen
auch in der Lage sein, über unterschiedliche
Unternehmensbereiche hinweg zu kooperieren,
mit den jeweiligen Aufgabenträgern
zu kommunizieren, sie für neue Ideen zu gewinnen,
aber vor allem auch zur Rolle gehörende
Aufgaben, die im Unternehmen auf Widerstand
stoßen können, durchzusetzen. Diese Aspekte
betonen insbesondere die Notwendigkeit ausgeprägter
sozialer Fähigkeiten der Controller.
Die Aufgaben der Controller, die stark mit dem
tatsächlichen Rollenverhalten zusammenhängen
(siehe Abbildung 1), bilden einen der
Schwerpunkte der betrachteten Studien. Dabei
werden häufig Aufgabenprofile auf unterschiedlichem
Aggregationsniveau vorgestellt,
die entweder explorativ oder theoretisch abgeleitet
und anschließend empirisch untersucht
werden. Unabhängig von untersuchten Kontextfaktoren,
wie Unternehmensgröße, Branche
oder der Funktionsbereich der Controller, spiegeln
die Studien ein breites und heterogenes
Aufgabenfeld wieder. Auch diese Ergebnisse
unterstreichen nochmals die Komplexität der
Controllerrollen, liefern darüber hinausgehend
jedoch keine tieferen Erkenntnisse zur ihrer
Ausgestaltung oder Wahrnehmung.
Interaktive Rollenelemente
Die Rollen der Controller hängen nicht nur von
den oben betrachteten formalen Elementen ab.
Diese prägen zwar die Erwartungen von Kollegen
und Vorgesetzten an den Controller, sind
aber nicht alleinig ausschlaggebend. Erwartungen
entwickeln sich vielmehr in der direkten
Zusammenarbeit mit den Controllern und können
letztendlich auch von formalen Rollen abweichen.
Einige der betrachteten Studien beschäftigen
sich explizit mit der Zusammenarbeit
von Controller- und anderen Funktionsbereichen.
Birl (2007) untersucht dabei die
Kooperation von Controllerbereich und Innenrevision,
während Knollmann (2007) diejenige
zwischen Controllerbereich und Strategieabteilung
analysiert. Wie die Studien zeigen,
fördern beide Kooperationsformen dabei
die Wahrnehmung der Rolle der Controller als
interne Berater oder kritische Counterparts,
was sich wiederum positiv auf die Qualität der
Controllerleistung auswirkt.
Die Güte der Kooperation wird dabei von der
Existenz interfunktionaler Teams und der
Durchführung abteilungsübergreifender Mitarbeiterfortbildungen
sowie dem Grad des „Role
Making“ des Controllerbereichs positiv beeinflusst.
Letzeres beschreibt die Fähigkeit des
Controllers, nicht nur die ihm formal zugewiesene
(vordefinierte) Rolle auszuführen, sondern
diese auch aktiv zu gestalten und zu verändern.
Bezüglich des Controllerbereichs kommt David
(2005) in seiner Arbeit zum Ergebnis, dass diese
meist aufgrund ihrer hohen organisatorischen
Einordnung, Delegation und Partizipation
über einen institutionalisierten Freiraum hinsichtlich
der Ausgestaltung ihres eigenen Bereiches
im Unternehmen verfügen. Viele
Unternehmen haben also bewusst den
Freiraum für ein „Role Making“ des Controllerbereichs
bereits geschaffen.
Eine enge Zusammenarbeit zwischen Controllern
und anderen Funktionsträgern und die daraus
erwachsende tägliche Erfahrung sowie die
persönliche Beziehung zum Controller kann
auch ein ehemals evtl. negativ konnotiertes
Verständnis der Controllerrolle positiv beeinflusen
(vgl. Leising/Zayer 2003).
Einige Studien beschäftigen sich intensiver mit
der wahrgenommenen Rolle der Controller und
deren Auswirkung auf die Zusammenarbeit von
Controllern und Managern. Lanter (1996) stellt
fest, dass das Verhältnis zwischen Manager und
Controller durch die vorherrschenden Controlling-
und Rollenverständnisse der Akteure geprägt
wird. Eine genauere Analyse der Auswirkungen
oder die Entwicklung von Handlungsempfehlungen
zur Gestaltung der Controllerrolle
oder der Zusammenarbeit bleibt jedoch aus.
Insgesamt deuten die betrachteten Studien darauf
hin, dass Controller insbesondere über
die Zusammenarbeit mit dem Management und
der damit verbundenen Verbesserung der Entscheidungsqualität
einen positiven Einfluss
auf den Unternehmenserfolg ausüben (vgl.
Sill 2008). Demzufolge sollte den Controllerrollen,
welche die Güte der Zusammenarbeit mitbestimmen,
ebenfalls besondere Beachtung
geschenkt werden.
Im nächsten Abschnitt werden wir daher anhand
der dargestellten Rollenkonzeption und
den bisherigen empirischen Erkenntnissen aufzeigen,
welche Handlungsoptionen im Umgang
mit Controllerrollen in der Unternehmenspraxis
bestehen.
Controllerrollen in der
Unternehmenspraxis
Controller bewegen sich in verschiedenen Bereichen
des Unternehmens und nehmen vielfältige
Aufgaben wahr. Dadurch sind sie mit
unterschiedlichen Erwartungen gegenüber der
eigenen Rolle konfrontiert und müssen diese
miteinander in Einklang bringen. Gleichzeitig
haben sie auch eine eigene Vorstellung von ihrer
Rolle und sind in der Lage, diese in der Zusammenarbeit
mit Vorgesetzten und Kollegen
selbst zu beeinflussen. Starke Unterschiede
oder gar Konflikte zwischen diesen Erwartungen
führen dabei zu Stress, sinkender Motivation
und einem Abfall der Leistung.
Die Unternehmen sollten daher ein Interesse
daran haben, die unterschiedlichen Erwartungen
an die Controller in Einklang zu
bringen. Auf formaler Ebene geschieht dies zumeist
durch die Entwicklung von Anforderungs-,
Aufgaben- und Kompetenzprofilen
(bzw. genauen Stellenbeschreibungen), die die
einzelnen Rollen im Unternehmen definieren
und über die Einbindung in die Arbeitsprozesse
und Hierarchiestrukturen miteinander in Verbindung
setzen. Dies bringt zwar einen gewissen
Grad an Stabilität in das Unternehmen,
reicht jedoch, für sich allein genommen, nicht
aus, da interaktive Elemente (wie z.B. gruppendynamische
Effekte im Rahmen interfunktionaler
Projekte) der Controllerrollen nicht berücksichtigt
werden. Deshalb sollen in den folgenden
Abschnitten weitere Möglichkeiten diskutiert
werden, die dem Unternehmen zur
Verfügung stehen. Einen kurzen Überblick hierzu
liefert bereits Abbildung 5.
Bewerberauswahl
Auch wenn die Rollen der Controller im Unternehmen
formal definiert sind, wird ein Bewerber
nicht in der Lage sein, sein eigenes Controllingverständnis
abzulegen und sich vollständig
der neuen Rolle anzunehmen. Der Bewerber