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und wird daher nicht gewillt sein, eine durch
seinen Vorgänger geprägte Rolle unverändert
anzunehmen.
Vielmehr wird er versuchen, die eigenen
Kenntnisse und Erfahrungen einzubringen,
um diese vordefinierte Rolle im neuen Unternehmen
mitzugestalten. Vor diesem Hintergrund
wird in der Literatur von Role Making
gesprochen (Knollmann et al. 2007). Da in Unternehmen
jedoch eher selten Mitarbeiter eingestellt
werden, die ein absolut konträres Rollenverständnis
mitbringen, geschieht dies meist
in kleinen Schritten über die persönliche Beziehung
zu Vorgesetzten und Kollegen. Der Controller
muss daher auch ein Vertrauensverhältnis
zum Manager aufbauen, um die Rolle, die er
selber im Unternehmen einnehmen möchte,
proaktiv mitgestalten zu können.
Rollenkomplexität
Eine bestimmte Rolle lässt sich dann besonders
einfach einnehmen, wenn sie auf einheitlichen
Erwartungen basiert. Dies ist insbesondere
dann der Fall, wenn sie in nur einem Teilbereich
des Unternehmens (z.B. einer Abteilung) angesiedelt
ist und ihr nur eine einzige Aufgabe zu-
Unternehmensfaktoren
geordnet wird. Die Komplexität nimmt mit jeder
zusätzlichen Aufgabe und der zunehmenden Interaktion
mit anderen Bereichen und Abteilungen
im Unternehmen zu.
Die Rolle der Controller ist durch ein breites und
vielfältiges Aufgabenspektrum geprägt (vgl.
Weber et al. 2009) und als Querschnittsfunktion
dadurch gekennzeichnet, dass stets eine
rege Interaktion mit dem Management sowie
anderen Unternehmensbereichen stattfindet.
Diese können auch durch unterschiedliche
Subkulturen oder Logiken geprägt sein. Stehen
im externen Rechnungswesen z.B. regulatorische
Vorgaben im Zentrum, in der Produktion
Effizienz und Qualität, so ist es im Marketing
der Kunde mit seinen Bedürfnissen.
Die unterschiedlichen Sichtweisen prägen die
einzelnen Bereiche und beeinflussen die Erwartungen
an den Controller, der sich aufgrund seiner
Querschnittsfunktion in verschiedenen
„Welten“ zugleich bewegt. Hinzu kommt, dass
über die Fachpresse häufig ein negatives
Rollenverständnis des Controllers als „Erbsenzähler“
und „Bremser“ kommuniziert
wird. Dies prägt auch Rollenerwartungen im
Unternehmen – und über dieses hinaus – und
kann letztlich zu unbegründeten Vorurteilen
Rollensender
(Vorgesetzte, Kollegen)
Rollenerwartung
Abb. 1: Rollentheoretisches Rahmenkonzept (In Anlehnung an: Katz/Kahn 1978)
Gesendete
Rolle
Eigenschaften
der
Person
Zwischenmenschliche
Faktoren
Empfangene
Rolle
führen, mit welchen der Controller konfrontiert
wird.
Die Rolle des Controllers kann demzufolge als
die Zusammensetzung vieler unterschiedlicher
Teilrollen verstanden werden und ist daher
hoch komplex. Diese Komplexität stellt hohe
Anforderungen an die Controller, die diese
unterschiedlichen Rollen in ihrer täglichen
Arbeit miteinander in Einklang bringen
müssen. Fraglich ist vor diesem Hintergrund,
inwiefern man überhaupt von „der“ Rolle des
Controllers sprechen darf. Festhalten lässt sich,
dass es das „richtige“ oder „beste“ Rollenbild
für den Controller somit nicht zu geben scheint.
Interessanter ist vielmehr, wie der Controller die
unterschiedlichen Rollen in Einklang bringen
und gestalten kann.
Rollenkonflikte
Das oben erwähnte Nebeneinander unterschiedlicher
Rollen, die auch häufig Interessenkonflikte
im Unternehmen widerspiegeln, kann zu Rollenkonflikten
führen. Diese entstehen dann, wenn
der Controller als Empfänger unterschiedlicher
Erwartungen diese nicht mehr reibungslos miteinander
vereinbaren kann (vgl. Abbildung 2).
Controller
Rollenverhalten
CM März / April 2010
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