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Standardkostenmodell als Alternative zur Prozesskostenrechnung
Das Unternehmen der verarbeitenden Industrie
besteht aus den Abteilungen Einkauf, Produktion,
Verkauf und Administration. Der Betriebsabrechnungsbogen
(BAB) der Kostenstelle
Einkauf weist für das Jahr 2009 Kosten
in Höhe von 1,3 Mio. € auf, hiervon Personalkosten
in Höhe von 1 Mio. €. Der Rest (0,3
Mio. €) wird durch Mieten, IT-Kosten und sonstige
Sachkosten verursacht. Eine erste Analyse
der Kostenstelle ergab, dass neben der
Leitung der Abteilung pro Jahr etwa 4.000
Angebote eingeholt, 2.000 Verträge verhandelt
und 1.500 Stammdatensätze gepflegt
werden.
An dieser Stelle trennen sich die Wege des
SKM und der PKR.
PKR
Prozess Zeit (Std.) Menge (Anz.)
Angebot
einholen
Verträge
verhandeln
Stammdaten
pflegen
Abteilung leiten
Abb. 1: Schritte und Ergebnis der Prozesskostenrechnung
Im Rahmen der PKR werden nun pro Prozess
die tatsächlichen Prozessmengen und die
hierfür benötigte Arbeitszeit ermittelt. Dies
geschieht meist durch aufwendige Buchungen
der anteiligen Arbeitszeit der Mitarbeiter auf die
einzelnen Prozesse. Hierdurch wurde ermittelt,
Prozesskosten
7.123
23.641
2.691
1.745
Abb. 2: Adaptierte Formel des Standardkosten-Modells
4.078
1.992
1.512
-
Anzahl
Beteiligter
(An)
Kosten ( )
363.514
750.238
136.248
50.000
1.300.000
Prozesskosten
( /P)
89,14
376,63
90,11
dass für die Leitung der Abteilung 1.745 Stunden,
für das Einholen von 4.078 Angeboten
7.123 Stunden, für das Verhandeln der 1.992
Verträge 23.641 Stunden und für die Pflege der
1.512 Stammdaten 2.691 Stunden aufgewandt
werden.
Als nächstes werden im Rahmen der PKR die
Kosten aus dem BAB auf die Prozesse aufgeteilt.
Die Personalkosten (1 Mio. €) werden
hierfür über die ermittelten Arbeitszeiten verteilt.
Die weiteren Kosten (0,3 Mio. €) werden
über die Prozessmengen auf die Prozesse verteilt.
Durch die Verknüpfung der Prozessmengen
mit den Prozesszeiten und der Umlage
der Aktivität des Leitens der Abteilungen werden
nun die Prozesskostensätze ermittelt (vgl.
Abbildung 1).
Für den Zweck der Identifikation von Optimierungspotenzialen
wissen wir nun, wieviel ein
einzelner Prozessschritt kostet. Somit können
wir ihn mit anderen Prozessschritten vergleichen.
In einem nächsten Schritt im Rahmen der PKR
werden die Teilprozesse zu kostenstellenüber-
Tarif
(T)
-
greifenden Hauptprozessen verdichtet und die
Prozesskostensätze auf den Kostenträger verrechnet.
Fraglich erscheint in diesem Kontext
jedoch die Verteilung aller Kosten auf die Prozesse,
da auf diese Weise bestehende Ineffizienzen
auf die Kostenträger verbucht werden
und so in die Preisgestaltung eingehen.
SKM
Leitungsumlage
( /P)
6,59
6,59
6,59
-
Gesamtprozesskosten
( /P)
95,73
383,22
96,71
Mit dem Standardkosten-Modell werden die
einzelnen Prozesse betrachtet und mit Hilfe
von vier Parametern bewertet (vgl. Abbildung
2):
Zeiteinsatz
(Z)
= x x x
1. Anzahl (An) der an einem Prozess beteiligten
Personen;
2. Tarif (T) der jeweils beteiligten Person pro
Tag (zur Vereinfachung kann dieser Wert
konstant gesetzt werden, was insbesondere
dann sinnvoll ist, wenn die tariflichen Unterschiede
der beteiligten Personen nicht besonders
groß sind; im hier dargestellten Beispiel
wird von 50.000 € ausgegangen: T =
50.000 € / 220 Arbeitstage);
Häufigkeit
(H)
-