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Corporate Performance Measurement Systeme
damit vergleichbar zu machen), zwingt der
Wettbewerb zu Einsparungen. Shared Service
Center werden immer häufiger konzipiert
und eingeführt und damit werden auch die
Leistungen sowie die dazugehörigen Kosten
transparenter.
Im Rahmen der Planung und des Reportings
sind unterschiedliche Kostentreiber relevant:
� Reduzierung der manuellen Tätigkeiten, z.B.
für die Sammlung, Aufbereitung und Verarbeitung
von Daten oder die Erstellung von
Berichten
� Reduzierung der Soft- und Hardware-Kosten
sowie der dafür notwendigen internen und externen
Wartungs- und Schulungskosten der
Systeme (Konzentration auf wenige Sys teme)
� Reduzierung der Schnittstellen und der damit
verbundenen Betreuungskosten
� Vermeidung von Insellösungen und Kopfmonopolen
(Reduzierung des Risikos)
� Vermeidung eines aufwändigen Planungsprozesses
Wird die Praxis den
Herausforderungen gerecht?
Vergleicht man die oben skizzierten Herausforderungen
mit der betrieblichen Praxis, stellt
man fest, dass viele Organisationen für die Bewältigung
der Herausforderungen nicht ausreichend
vorbereitet sind. Typische Merkmale im
Kontext von Planung und Reporting sind nachfolgend
beschrieben.
Heterogene Systemlandschaft – je nach Unternehmensgröße
sind eine Vielzahl von IT-Systemen
im Rahmen der Planung im Einsatz:
� Excel
� Access
� Planungssysteme mit betriebswirtschaftlichem
Content, wie z.B. IBM Cognos 8 Planning
(blueprints), Add-In’s für SAP Business
Objects, Professional Planner
� Planungssysteme ohne betriebswirtschaftlichen
Content, wie z.B. IBM Cognos TM1,
Cubeware, Infor alea, Essbase, SAP BO PC
� Auf Branchen spezialisierte Planungssysteme
für Vertriebsplanungen, Beschaffungsplanung,
Produktionsplanung etc.
� Individualentwicklungen
Ganz allgemein findet man häufig eine „historisch
gewachsene IT-Architektur“.
Keine einheitlichen Stammdaten:
� Unterschiedliche Struktur-Hierarchien in unterschiedlichen
Unternehmensbereichen,
wie z.B. eine Deckungsbeitragsstruktur im
Vertrieb, die nicht identisch mit der Kontenstruktur
in FI und/oder CO ist; unterschiedliche
Kunden- und Produkthierarchien im
CRM- und ERP-System
� Unterschiedliche Bezeichnungen von identischen
Einheiten, wie z.B. unterschiedliche
Artikel- oder Kundennummern in unterschiedlichen
Unternehmen
Keine durchgängige Rechenlogik:
� Aufgrund von Insellösungen, System- und
Strukturbrüchen können Ergebnisse nicht
automatisch „durchgerechnet“ werden
� Die Geschäftslogik ist nicht oder nur teilweise
in Rechenregeln übersetzt worden, Kosten-
und Werttreiber sind nicht (vollständig)
definiert und einheitlich umgesetzt
� SAP ist häufig Datenspeicher für die Planung,
die eigentliche Planung erfolgt aber
über down- und uploads häufig in anderen
Systemen (vorwiegend Excel)
� Eine schnelle Berechnung von Szenarien
ist nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich
Mögliche Ursachen
Die Gründe dafür sind vielfältig und oft historisch
entstanden:
� (Zum Zeitpunkt der Einführung) Technische Restriktionen
in den jeweiligen Systemen, umfassende
BI-Suiten waren nicht vorhanden oder
zu teuer. Ein „best of breed“-Ansatz ist häufig
aus der Not heraus erforderlich gewesen
� „Führung aus dem Bauch heraus“ – die Notwendigkeit
für eine vollständige Transparenz
und die permanente Darstellung von KPI’s
war nicht vorhanden
� Der BI-Bedarf ist an vielen Stellen gleichzeitig
entstanden, konnte also nicht zentral und
koordiniert entwickelt werden
� Individuelle Excellösungen konnten über lange
Zeit die Anforderungen erfüllen
� M&A Aktivitäten brachten heterogene Systemlandschaften
mit sich, der Umstellungs-
aufwand in ein einheitliches ERP-System
war/erschien zu hoch
� Das Know-How über integrierte CPM- und
BI- Systeme war nicht ausreichend verfügbar
(weder intern noch extern)
Veränderte Rahmenbedingungen
Viele der Gründe, die vor einigen Jahren zur aktuellen
Planungs- und Reporting-Landschaft
geführt haben, sind aus heutiger Sicht von
deutlich geringerer Bedeutung:
� BI-Systeme sind zu Suiten geworden, die
umfangreiche Planungs- und Reporting-
Funktionen verbinden
� Aufgrund der intensiven Marktkonsolidierung
bei den BI-Anbietern ist es möglich, sämtliche
Bausteine von einem, maximal 2 Anbietern
zu erwerben
� Der Bedarf der Geschäftsführung ist deutlich
klarer, sie fordert zunehmend den Drill Down
der KPI’s auf die Details und damit eine
durchgängige Informationspyramide
� Die Einführung von ERP-Systemen wird zunehmend
professionalisiert, Datenübernahmen
aus Vorsystemen werden einfacher und
schneller. Der Aufwand für die Systemeinführung
reduziert sich zunehmend.
� Das Know How über die Konzeption und Einführung
von CPM- und BI-Systemen ist zunehmend
vorhanden.
Die richtigen Lösungsansätze
Was ist also zu tun, um die Herausforderungen
zu meistern? Am Anfang des Prozesses steht
die Erkenntnis, dass die Organisation im Bereich
Planung und Reporting Handlungs-
und damit Veränderungsbedarf hat. Ausschlaggebend
für einen erfolgreichen Veränderungsprozess
ist dabei insbesondere die
Unterstützung aus der Geschäftsführung –
wird dort keine Notwendigkeit gesehen, können
keine umfassenden Innovationen umgesetzt
werden. Wird die Planung und das Reporting
eng mit der Unternehmensstrategie
und deren erfolgreicher Umsetzung verbunden,
besteht die beste Chance für ein erfolgreiches
CPM Projekt zur Steigerung der Unternehmensleistung.