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Lohnen sich Corporate Performance
Measurement Systeme
Konzeption, Umsetzung und ROI-Berechnung
von CPM-Projekten
von Stefan Eisenmann
Die Wirtschaftskrise hat aufgezeigt, wie wichtig
es für Unternehmen ist, schnell auf Veränderungen
reagieren zu können. Innerhalb kurzer
Zeit müssen Szenarien und Forecasts erstellt
werden, um Ressourcen richtig einzusetzen und
Kosten an der richtigen Stelle zu reduzieren. Mittlere
und große Unternehmen haben jedoch in der
Regel eine Vielzahl von Systemen und Dateien im
Bereich Planung und Controlling im Einsatz. Insbesondere
die Planungssysteme sind häufig
nicht integriert, was dazu führt, dass Simulationen
und Szenarios für die Zukunft nicht
schnell und zuverlässig erstellt werden können.
So fehlen oft wichtige Entscheidungsgrundlagen
und das Risiko einer Fehlentscheidung ist
hoch. Trotzdem werden tiefgreifende Veränderungen
in den Planungs- und Reporting-Systemen
häufig nicht realisiert. Ein Grund dafür ist
die schwierige Quantifizierung des Nutzens, der
den Kosten gegenübersteht.
Der folgende Text stellt dar, an welchen grundlegenden
Lösungsansätzen sich eine Optimierung
der Planungs- und Controllingsysteme
orientieren sollte. Da eine tiefgreifende Veränderung
der Systeme meist hohe Investitionen nach
sich zieht, wird ein ROI Modell erläutert, welches
die Beurteilung von CPM (Corporate Performance
Measurement) Projekten ermöglicht.
Aktuelle Herausforderungen im
Controlling
Die aktuellen Herausforderungen im Controlling
lassen sich in folgende drei Teilbereiche untergliedern:
� Steigerung der Ergebnis-Qualität
� Verkürzung der Durchlaufzeiten und
� Reduzierung der Kosten
Steigerung der Ergebnis-Qualität
Im Rahmen des globalen Wettbewerbs müssen
Unternehmen Transparenz über sämtliche
Geschäftsbereiche haben, damit negative
Veränderungen erkannt und Chancen rechtzeitig
genutzt werden. Die Komplexität der Entscheidungssituation
spiegelt sich in der Mehrdimensionalität
der notwendigen Daten wider.
Im Vertrieb müssen Umsätze und Roherträge
nach Regionen, Vertriebskanälen, Kundengruppen
und Produktgruppen und in beliebigen
Kombinationen dargestellt werden.
Betrachtet man das gesamte Unternehmen
bzw. den Konzern, muss die legale Sicht um die
Dimensionen Segmente und – in größeren Organisationen
– auch um Regionen ergänzt werden.
Sämtliche Daten sollen für GuV, Bilanz
und Cashflow und in unterschiedlichen Währungen
zur Verfügung stehen. Im Rahmen der
Planung müssen in diesem mehrdimensionalen
Datenraum auch umfangreiche Berechnungen
stattfinden. Das können sein: Intercompany-Abstimmung,
Cashpooling, Überleitung
der Vertriebsplanung in die Beschaffungs-
und Produktionsplanung und automatische
Überleitung der GuV- und Bilanzplanung in die
Cashflow-Planung.
Veränderungen der Mengen und Preise in
der Vertriebsplanung müssen sich möglichst
sofort in alle abhängigen Bereiche durchrechnen,
so dass auch die Einkaufs- und Produktionsplanung
sofort entsprechend verändert
werden kann. Geschieht dies nicht, werden in
der Regel Ressourcen nicht effizient genutzt
und dadurch z.B. überhöhte Sicherheitspuffer
bzw. -bestände vorgehalten.
Verkürzung der Durchlaufzeiten
Kürzere Durchlaufzeiten in den Kernprozessen
wirken sich zunehmend auch auf das Controlling
aus: Produktlebenszyklen werden kürzer
und Wettbewerbssituationen verändern sich
schneller. Damit müssen auch die relevanten
KPI’s immer schneller und in einer höheren Frequenz
bereitgestellt werden. War früher ein
Budget pro Jahr ausreichend, sind heute
monatliche Forecasts in vielen Unternehmen
Standard. Werden Abweichungen festgestellt
oder eröffnen sich Chancen, müssen
neue Szenarien gerechnet werden. Auswirkungen
von Mengen- und Preisveränderungen
müssen schnellstmöglich dargestellt werden,
ebenso wie Effekte durch strukturelle Veränderungen.
Die sofortige Verfügbarkeit der Ergebnisse
wird immer mehr zum Erfolgsfaktor.
Reduzierung der Kosten
CM März / April 2010
Wie in den Kernprozessen, wird die Reduzierung
der Kosten immer mehr auch in den Supportprozessen
notwendig. Wenngleich es dort
häufig schwieriger ist, die Kosten mit den
Leistungen in Beziehung zu bringen (und
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