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ment-Ansätze, wie zum Beispiel Economic Value
Added ® , Balanced Scorecard oder
Shareholder Value, an Bedeutung verloren.
Komplexe interne Datenabfragen im administrativen
Bereich erscheinen in der heutigen Zeit
nicht mehr vertretbar. Die betrieblichen
Finanzorganisationen überlegen sich, ob sie
neben der Kostenstellenrechnung ein weiteres
abweichendes Rechnungssystem zeit- und
kostenintensiv einführen und betreiben wollen.
Vor allem der für regelmäßige Kalkulationen
notwendige Aufwand erscheint vielen Unternehmen
zu hoch. Insbesondere, da die meisten
Unternehmen ihre Preise nicht mehr per Kostenaufschlagskalkulation
ermitteln, sondern
als Marktpreise definieren. 6
Bei der Anwendung und der hieraus resultierenden
Kritik wird jedoch, wie bereits oben angedeutet,
meist nur die Aufgabe der Kalkulation
und der durch sie resultierende Aufwand betrachtet.
Die zweite Aufgabe, Erzeugung von
Gemeinkostentransparenz und somit die Möglichkeit
der Organisationsanalyse und Prozessoptimierung,
wird leider oft vernachlässigt.
Ein Vergleich zwischen Aufwand und
Nutzen der Aufgabengebiete zeigt jedoch, dass
gerade bei der Organisationsanalyse der größte
Nutzen bei vergleichbar geringem Aufwand
liegt. Bei der Aufgabe der Kalkulation scheint
dies nicht gegeben zu sein.
Ausgehend von dieser Annahme stellt sich die
Frage, weshalb bei der Anwendung der PKR
keine Konzentration auf die „großen Hebel“
stattfindet. Diese sind die Gemeinkostentransparenz
und die hieraus resultierende
Identifikation von Optimierungspotenzialen
von betrieblichen Abläufen. Insbesondere
die Prozessoptimierung ermöglicht es
Unternehmen, nachhaltig Einsparungen zu erzielen
und so den Erfolg zu festigen. Eine mittels
der PKR optimierte Kalkulation hilft hier
nur bedingt. Selbstverständlich hat die Kalkulation
weiterhin einen sehr großen Stellenwert.
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Im Folgenden wird anhand eines Beispiels aufgezeigt,
wie das Standardkosten-Modell
(SKM) das Ziel der Organisationsanalyse und
Identifikation von Potenzialen zur Prozessoptimierung
aufwandsärmer als die PKR erreichen
kann.
Das Standardkostenmodell als
Lösungsmöglichkeit
Aufgabe und Ziel
Ursprünglich kommt das SKM aus dem Bereich
der öffentlichen Verwaltung, kann jedoch auch
in Unternehmen angewendet werden. In
Deutschland hat sich die Zahl der Gesetze und
Rechtsverordnungen seit 1949 von Jahr zu
Jahr erhöht. 8 Durch die zunehmenden rechtlichen
Regelungen erhöhen sich für Bürger,
Unternehmen sowie den Verwaltungsapparat
sukzessive die durch die Bürokratie verursachten
Kosten. Um diese Kosten abschätzen zu
können, hat sich mittlerweile das sogenannte
Standardkosten-Modell (SKM) international
etabliert. Ziel ist die Bestimmung der Bürokratiekosten,
um diese mit dem Nutzen zu
vergleichen, den eine bestimmte bürokratische
Regelung verspricht. 9 Die Ergebnisse machen
die Höhe und Verteilung der Belastungen deutlich
und helfen der Politik, die Kostentreiber zu
erkennen und nachhaltig zu reduzieren.
Funktionsweise
Das SKM wird bisher angewendet, um die Bürokratiekosten
von Informationspflichten 10
standardisiert darzustellen. Zunächst werden
modellhaft die Kosten zur Erfüllung einer Pflicht
bestimmt, die bspw. in einem Unternehmen entstehen.
Daraufhin werden diese mit der jährlichen
Anwendungshäufigkeit sowie der Anzahl
betroffener Personen in den Unternehmen multipliziert.
Das Ergebnis stellt für jede Informationspflicht
die volkswirtschaftliche Belastung dar,
die jährlich durch die Erfüllung entsteht. 11
Seitens der Bundesregierung gibt es erste Bestrebungen,
das erfolgreiche Modell auszuweiten.
Staatsminister Gröhe kündigte bereits
an, sich von der ausschließlichen Betrachtung
von Informationspflichten zu verabschieden:
„Eine breite Mehrheit – darunter auch die
Wirtschaftspolitiker der Koalitionsfraktionen –
spricht sich dafür aus, auch weitere messbare
Bürokratiekosten in die Betrachtung einzubeziehen.“
12 Es erscheint nicht nur vor diesem
Hintergrund durchaus sinnvoll, das Modell
auch auf inhaltliche Pflichten eines Prozesses
auszuweiten.
Weiterentwicklung
Ebenso wie bei der PKR ist das Ergebnis des
SKM der Kostenbetrag eines Prozesses. Auf
Grundlage des SKM lassen sich ebenso Prozessoptimierungen
ableiten, wie auch aus der
PKR. Allerdings handelt es sich im Falle
des SKM um ein Schätzmodell, welches
somit keinen Anspruch auf explizite Genauigkeit
erhebt. Die Detailtiefe kann dabei je nach
dem Grad der Unsicherheit, Komplexität sowie
der Häufigkeit erhöht oder verringert werden.
Aus dem Einsatz des SKM eröffnen sich einige
Chancen:
� Komplexe Datenabfragen können vermieden
werden, indem bspw. ein Expertengremium
Werte plausibel ableitet, schätzt oder hochrechnet.
� Ein schneller Überblick über die Kostentreiber
ist möglich. Somit kann der Fokus insbesondere
auf zeit- und / oder personalintensive
Prozesse gelegt werden, d.h. eine Konzentration
auf die „großen Hebel“ ist schnell
vornehmbar.
� Im Gegensatz zur PKR wird damit das Aufwand-
/ Nutzenverhältnis umgekehrt, d.h.
mit einem überschaubaren Aufwand wird der
Schwerpunkt auf die Prozessverbesserung
gelegt.
Vergleich PKR und SKM
am Beispiel
CM März / April 2010
Anhand eines Beispiels werden im Folgenden
Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen
SKM und PKR dargestellt. Dieses Beispiel
repräsentiert ein idealisiertes Einproduktunternehmen.
In einem Mehrproduktunternehmen
müssen die Schritte in der PKR für jeden
Kostenträger differenziert erfolgen. Dies steigert
die Komplexität und den Aufwand erheblich.
Wie bereits dargestellt, konzentrieren
sich die weiteren Ausführungen lediglich auf
die Aufgabe der Organisationsanalyse mit
dem Ziel der Identifikation von Optimierungspotenzialen.
Eine erste Gemeinsamkeit
ist, dass sich beide Ansätze auf repetitive
Aktivitäten (Routinetätigkeiten / Prozesse) fokussieren.
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