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Controlling-Konzept
den Stand der Aktivitäten und den zeitlichen
Fortschritt.
Idealtypischerweise werden dabei alle „Betroffenen“
im Rahmen von „Roadshows“ über die
Ziele, Inhalte und Ergebnisse des Konzeptes informiert.
Hier besteht zudem die Möglichkeit,
durch das erhaltene Feedback noch weitere Verbesserungen
mit in das Konzept aufzunehmen.
Damit die Präsentation zu keinem „betriebswirtschaflichen
Überfallkommando“ wird und somit
das eigentliche Ziel der Informations- und Überzeugungsarbeit
durch zu engagiertes und fachlich
detailliertes Aufzeigen nicht erreicht wird,
sind die individuellen Vorkenntnisse des Teilnehmerkreises
zu berücksichtigen.
Auch die Vorstellung des „Endproduktes“ will
gut geplant und vorbereitet werden – je nach
Teilnehmerkreis und Führungsebene sind die
auf den jeweiligen Empfänger zugeschnittenen
Schwerpunkte des Konzeptes vorzustellen. Zudem
sollte ein Ausblick über die nächsten
Aktivitäten sowohl inhaltlicher als auch zeitlicher
Art den Schluss der Vorstellung bilden.
Bewährt hat sich ebenfalls in der Praxis die
„Verbildlichung“ des Controlling-Konzepts.
Ein Bild oder Symbol, das die Inhalte/“den
Geist“ des Konzeptes visualisiert widergibt,
führt nicht nur zur internen Identifikationsstärkung
im Controlling, sondern kann auch „mehr
als tausend Worte aussagen“.
Allein oder mit Unterstützung?
Angesichts der arbeitstäglichen Belastung, die
der Controller in der Regel erfährt, ist diese
Fragestellung eigentlich obsolet. Dennoch
sollte sie nicht ganz außer Acht gelassen und
genau beantwortet werden. Denn die Fragestellung
der Unternehmensführung, warum
viel Geld für externe Unterstützung ausgeben
und welchen Nutzen diese Leistung denn
langfristig stiften wird, ist ja aus Controller-
Sicht durchaus erwünscht.
Da ist dann die vermeintliche Nicht-Verfügbarkeit
von Zeit auch schnell kein Argument
mehr, was wirklich überzeugend wirken kann.
Zumal aus Erfahrung heraus festzustellen ist,
dass eine externe Unterstützung nicht unbedingt
eine zeitliche Entlastung bringt, sondern
im Gegenteil eher noch eine zeitliche Zusatzbelastung
birgt (die es sich aber lohnt einzugehen).
I.W. sprechen nach Meinung des Autors
zwei Argumente für die Unterstützungsleistung
durch Dritte:
1. der andere Blick: auch Controller sind in ihren
Handlungsbandbreiten und –alternativen
nicht immer ohne Scheuklappen unterwegs
– hier bringen externe Erfahrung und Know
How durchaus einen deutlichen Mehrgewinn,
vorausgesetzt, dieses Know How ist dann
auch für die spezielle Situation des Unternehmens
verwend-/anwendbar. Dies sollte
natürlich immer wieder überprüft und im
Rahmen der Konzepterstellung mit den örtlichen
Gegebenheiten abgeglichen werden.
2. die andere Art der Darstellung: extern bezogene
Unterstützungs- und Beratungsleistung
lebt vom Präsentieren der Leistung,
um verkauft zu werden. Hier kann der Controller
sich gewiss sein, dass der Aufbau einer
„Storyline“ (nicht im Sinne eines „Märchens“,
sondern eines in sich geschlossenen,
schlüssigen Produkts) für das zu erstellende
Controlling-Konzept auch im
Interesse eines beauftragten externen Unterstützungsleisters
ist, der auf der einen Seite
seine Unterstützungsleistung dadurch positiv
verkaufen kann, andererseits auch für sich
weiteren Nutzen für künftige Vermarktungen
stiften wird.
Nun könnte man natürlich sagen: es gibt genug
Seminaranbieter, die o.g. Punkte abdecken –
also Controller in die Weiterbildung und dann
bitte anschließend die Umsetzung.
Aus Sicht des Autors braucht es aber mehr als
nur die theoretische Aneignung von Wissen mit
dem Ziel der praktischen Umsetzung im eigenen
Betrieb. Hier haben Dritte, die im Bereich
der Beratungsbranche tätig sind, ebenfalls den
Vorteil, dass sie durch ihr „tägliches Handeln“
wesentlich versierter sind und die Erfolgswahrscheinlichkeit
der gelungenen Projektumsetzung
„Controlling-Konzept“ um ein
vielfaches höher ausfällt.
Zeitlicher Aufwand
Der zeitliche Aufwand für die Erstellung eines
Controlling-Konzeptes darf – auch mit externer
Unterstützung – nicht unterschätzt werden.
Schnell ist daher gesagt, dass es nicht viel
mehr braucht als „Bleistift und Papier“ oder
„Notebook und eine gute Suchmaschine“. Damit
ist es aber nicht getan. Die eigentliche
Denkarbeit besteht in der Beschreibung und
Zusammenstellung der für das eigene Unternehmen
erforderlichen Unterstützungsleistung
für das Management, der zu verwendenden
Controllingmethoden und -mittel sowie der eindeutigen
Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten.
Gemessen werden sollte das Endprodukt aber
dann nicht an der Fülle und der Aktualität der
Inhalte, sondern Maßstab sollte die eindeutige
Darstellung des Zusammenhanges und des
Wirkens der vorgenannten Methoden und
Mittel sein. Ausgerichtet auf die nachhaltige
Unterstützung der Führungskräfte wird somit
ein dauerhafter Rahmen und eine unternehmensindividuelle
„Toolbox“ durch das Controlling
zur Verfügung gestellt, die die Überlebensfähigkeit
des Unternehmens anhaltend
sicherstellen können.
Das Gute zum Schluss
Dem Autor ist bewusst, dass eine vollumfängliche
Aufstellung der Inhalte eines Controlling-
Konzeptes nicht leistbar ist. Zu unterschiedlich
sind auch die jeweiligen Spezifika der Unternehmen
und die daraus abzuleitenden Anforderungen
an das Controlling. Dies ist auch nicht
der hier verfolgte Anspruch – insofern soll die
o.g. Auflistung eine Anregung für jeden Controller
darstellen. Entscheidend jedoch ist es, dass
der Unternehmensführung die Notwendigkeit
bewusst gemacht wird, eine solche Vorgehensweise
mitzutragen und dann am Ende des Tages
auch danach zu leben. Gerade aktuelle Beispiele
von Unternehmen, die nunmehr im Rahmen der
wirtschaftlichen Gesamtsituation in Schwierigkeiten
geraten sind, machen leider vielfach deutlich,
dass hier anscheinend eine integrierte,
betriebswirtschaftlich orientierte Steuerung,
die sämtliche unternehmenswichtigen
Steuerungsgrößen in ihrer Interaktion berücksichtigt,
nicht vorhanden ist. Insofern hat
auch der Controller ein vitales Interesse an der
Sicherung seines Arbeitsplatzes und kann dementsprechend
dazu beitragen.