controller - Haufe.de

die Unternehmensführung autorisiert sein und
zudem auch noch einem regelmäßigen Review
unterliegen.
Dem Autor ist bewusst, dass der geneigte Leser
vielfach lächelnd nun vor diesem Artikel
sitzt und feststellt:“ Hab‘ ich alles schon gehört,
ist richtig, muss gemacht werden!“ Genau da
beginnt aber die Herausforderung in der Praxis
– welches Unternehmen kann sich heute rühmen,
genau wie beschrieben auch vorzugehen
und umzusetzen.
Entweder haben die Unternehmen/Konzerne
eine kritische Größe erreicht, die dazu führt,
dass die damit verbundene Komplexität die
erforderliche Gesamtintegrität ver- oder behindert,
oder Unternehmen, insbesondere
mittelständische oder Kleinstunternehmen,
verzichten mit dem Hinweis auf das operative
Tagesgeschäft oder die „Erfahrung“ des
Unternehmenslenkers („es ist noch immer gut
gegangen“) bewusst auf eine strategisch/
operative, konzeptionell unterlegte Zielausrichtung.
Wie kann der Controller hier
ansetzen und überzeugen?
Controller fordern und fördern Transparenz.
Daher sind sie dieser auch für sich selber
verpflichtet. Was für alle anderen gelten soll,
muss auch für Controller selber gelten. Daher
ist es logisch, dass Controller Transparenz über
ihr eigenes Schaffen und Tun herbeiführen und
Vision
Mission
Leitbild
Abb. 1: Vom Allgemeinen zum Speziellen (eigene Darstellung)
diese Transparenz auch anderen zugänglich
machen.
Gleichzeitig hat die somit geschaffene Transparenz
den Vorteil, dass – soweit im Unternehmen
noch kein Steuerungsprozess etabliert ist –
dem Management die Vorteilhaftigkeit einer
durchgängig integrierten, auf Zielen basierenden
Steuerung bewusst wird und letztendlich
zur Entscheidung hinsichtlich der Ausgestaltung
an die Hand gegeben wird.
Unabhängig von der Größe und dem Zustand
des Unternehmens, in dem Controlling als Stelle
oder Abteilung etabliert ist, ist es aber aus
Praxissicht immer erforderlich, die grundlegenden
Elemente des „Controlling-Wirkens“ in
einem Controlling-Konzept zu dokumentieren.
Somit wird es u.a. den Führungskräften auch
leichter ermöglicht, einen Überblick über das
unternehmens-individuelle Controller-Potenzial
und den daraus entstehenden eigenen
Nutzwert zu erhalten.
Auch im Sinne der Nachvollziehbarkeit tut der
Controller oder derjenige, der Controllers Arbeit
leistet, gut daran, seine „Aktivitäten“ und „wie
er’s tut“ offen zu legen. Somit wird Controlling
nicht zu einer Black Box, aus der dann
im schlimmsten Falle nicht empfängerorientierte
Zahlen, Daten und Fakten heraussprudeln.
Vielfach kann – soweit dies noch nicht im Gespräch
zwischen Manager und Controller vereinbart
wurde – so auch geklärt werden, was
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Strategie
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die Erwartungshaltung an die Unterstützung
durch das Controlling ist. Macht der Controller
hier einen konzeptionellen Vorschlag wie bspw.
die Dokumentation des Planungsprozesses
oder des Berichtswesens, hat er die Chance
des Agierenden und klärt für sich die Rahmenbedingungen
ab, unter denen er arbeiten kann.
Idealerweise kann der Controller hier aber, wie
oben beschrieben, in seinem konzeptionellen
Wirken auf bestehende Unternehmensvisionen,
einer unternehmerischen Mission oder einem
für das Unternehmen gültigen Leitbild aufbauen.
Sollte dies nicht vorhanden sein, kann das
spätestens jetzt der Anstoß für das Unternehmen
und dessen Führung sein, sich dieser Aufgabenstellung
zu widmen.
Was Controller also von ihren internen Kunden
erwarten, damit sie ihre Arbeit machen können,
sollte daher auch für sie selber gelten. Auch
hier gilt das Motto: Wer erfolgreich vormacht,
dem folgen andere bereitwilliger
und überzeugt nach!
Vorgehensweise – vom Groben
zum Feinen
Der schnelle Tod eines jeden Konzeptes ist der
anfängliche Wunsch, alles in einem sofort
fachlich und prozessual zu beschreiben und
festzulegen. Hier ist nach Erfahrung des Autors
am Anfang weniger mehr. Zwar bedarf es gefühlt
mit dieser Vorgehensweise „mehr Zeit“,
doch der Erfolg, diese komplexe Materie in
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CM März / April 2010
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Jahresplanung
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