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net werden, sind mit dem Einsatz von Controllinginstrumenten
spezifische Ziele verbunden.
Als Anknüpfungspunkte des Instrumentariums
dienen die einzelnen Dimensionen von Investitionen
im Sinne von relevanten, messbaren
Parametern. Hierbei lassen sich monetäre
(z.B. Zahlungen), zeitliche (z.B. Inbetriebnahme)
und leistungsbeschreibende (z.B. Mengen)
Parameterklassen unterscheiden.
Übergreifende Einflussgrößen wie Risiken,
Strategiekonformität etc. treten hinzu. Ziele
und Instrumente können sich zusätzlich dann
ändern, wenn es sich nicht nur um Einzelinvestitionen,
sondern um Investitionsprogramme
handelt.
Im Folgenden werden häufig beobachtbare
Probleme, Controllingziele und -methoden entlang
der gängigen Investitionsphasen beschrieben
(vgl. Abbildung 1 und 2).
Planung
Sieht man von der Investitionsidee als eigentlichen
Impulsgeber ab, startet ein Investitionsprozess
in der Regel mit der Planung der wesentlichen
Entscheidungsparameter. Vor dem
Hintergrund knapper Ressourcen sollte das
Investitionscontrolling auf eine erwartungstreue
Planung hinwirken, um umfangreiche
Puffer bzw. eine positiv überzeichnete
Bewertung der Wirtschaftlichkeit zu vermeiden
und damit eine optimale Finanzmittelallokation
zu gewährleisten. Bei Investitionsprogrammen
kommt das Streben nach einem Gesamtoptimum
im Sinne der bestmöglichen Koordination
der Einzelinvestitionen hinzu, welche Interdependenzen
und strategische Vorgaben gleichermaßen
berücksichtigt.
Über die Ausgestaltung von Anreizsystemen
lassen sich Informationsasymmetrien mildern,
indem beispielsweise Planunterschreitungen
nicht zwangsläufig zu einer Incentivierung
des planenden Projektleiters
führen. Eine (personell, organisatorisch) unabhängige
Planung des Portfolios im Sinne der
Koordination von Einzelinvestitionen deckt Interdepenzen
auf und unterstützt bei der Suche
nach einem Gesamtoptimum. Ein integrierter
Kontrollprozess kann über das Einholen einer
Zweitmeinung die geplante (gewünschte) Wirt-
schaftlichkeit vor der Investitionsgenehmigung
prüfen.
Investitionsentscheidung/Genehmigung
Die Genehmigung als formaler Prozess, der sicherstellen
soll, dass interne Richtlinien eingehalten
werden, eine standardisierte, nachvollziehbare
Dokumentation vorliegt und
alle Stakeholder angemessen informiert
werden, stellt in der Regel keine Herausforderung
für das Controlling dar. Die Genehmigung
im Sinne der eigentlichen Investitionsentscheidung
kann demgegenüber zu umfangreichen
Problemfeldern führen. Neben den bereits im
Rahmen der Planungsphase beschriebenen
Schwierigkeiten lässt sich häufig ein Bedarf
an Rationalitätssicherung beobachten.
Neben der möglichen individuell von einzelnen
Entscheidungsträgern erwünschten Investitionen
steht die zu verarbeitende Komplexität
und Informationsfülle hierbei im Vordergrund.
Abgesehen von organisatorischen Maßnahmen
(z.B. Investitionsgremien, Kontroll- und Freigabeinstanzen)
sind die entscheidungsorientierte
Informationssammlung und -aufbereitung sowie
die methodische Unterstützung von Investitionsentscheidungen
zentrale Funktionen des
Controlling, um Ziele, Wirkungen, Risiken udgl.
adäquat innerhalb der Genehmigung zu berücksichtigen.
Umsetzung/Bau
Das Ziel des Controllings von Investitionen in
der Umsetzungsphase ist die effiziente Abwicklung
im Sinne der optimalen Ressourcenverwendung
zur Erreichung des in der
Planungs- und Genehmigungsphase formulierten
(Leistungs-) Ziels. Informationsasymmetrien
zwischen Management und ausführenden
Projektleitern können zu opportunistischem
Verhalten führen. Das zusätzliche bzw. detailliertere
Wissen lässt sich bspw. nutzen, um
mögliche Fehlentwicklungen auf externe, nicht
beeinflussbare Faktoren zurückzuführen, die
nicht individuell zu vertreten wären.
Ein darauf ausgerichtetes Umsetzungscontrolling
basiert auf der Kontrolle der bereits ange-
sprochenen Parameter von Investitionen sowie
generell auf Transparenz. Über das Kontrollsystem
wird der Istzustand dieser Objekte ermittelt
und mit dem festgelegten Sollzustand verglichen.
Im Falle wesentlicher Abweichungen
werden die Gründe identifiziert, um auf Grundlage
einer Analyse mögliche Gegensteuerungsmaßnahmen
zu initiieren. Um die Durchsetzungskraft
der Kontrollen zu stärken, können
Anreizsysteme implementiert werden, die an
mögliche Abweichungen vom Sollzustand anknüpfen.
Neben intrinsischen Anreizen (z.B.
Prestige, Erfüllung selbstgesteckter Ziele) spielen
extrinsische Anreize eine besondere Rolle
im Controlling: Monetäre Anreize lassen sich in
Form von variablen Vergütungsbestandteilen an
den Projekterfolg bzw. an ein gutes Investitionsprojektmanagement
knüpfen. Hierarchische
Anreize wie bspw. Beförderungen
oder die Vermeidung disziplinarischen
Drucks gehen durch die zusätzliche Berücksichtigung
qualitativer Faktoren deutlich
weiter.
Eine besondere Form des Umsetzungscontrollings
stellen sog. Post Completion Audits dar,
die meist 2-3 Jahre nach Projektabschluss
durchgeführt werden. Sie präsentieren ein standardisiertes
Verfahren zur Beurteilung des Zielerreichungsgrades,
indem die ursprünglichen
Leistungs-, Termin und Wirtschaftlichkeitsziele
mit dem erreichten Zustand verglichen und bestehende
Abweichungen analysiert werden. Neben
der Transparenz dienen sie insbesondere
für Lernprozesse, um bei vergleichbaren Investitionen
in der Vergangenheit gemachte Fehler zu
vermeiden.
Nutzung/Betrieb
CM März / April 2010
Nach Projektabschluss geht das Investitionsobjekt
in den Betrieb bzw. in die Nutzung über. In
dieser Phase fallen keine Investitionsausgaben
mehr an, sondern Betriebskosten und Abschreibungen.
Gleichzeitig erhofft man sich Ertragsbeiträge,
die sich aus der Investition ergeben.
Diese Investitionen werden in der Regel im
Anlagevermögen aktiviert und (Anlagen-) Kostenstellen
zugeordnet, so dass die Controllingtätigkeit
häufig auf das operative (Kostenstellen-)
Controlling übergeht und hier nicht
weiter ausgeführt werden soll.
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