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nalen Konfliktkosten (fKK) sowie mindestens
gleichbleibender Unternehmensleistung (ceteris
paribus) verringert werden, lohnt sich
eine Intervention. Es ergeben sich geringere
dysfunktionale Konfliktkosten zum Zeitpunkt
n (dKKn) und damit auch geringere Konfliktosten
zum Zeitpunkt n (KKn). Durch die zweite
Messung wird der Erfolg der Intervention
bewiesen, d.h. es ergeben sich nunmehr
nicht mehr reduzierbare, sondern tatsächlich
reduzierte Kosten (RK).
Die vollständige Konfliktkostenformel lautet
dementsprechend:
RK = [ ∑ (fKK + dKK0) – ∑ (fKK + dKKn) ] – IK0
oder auch
RK = ∑ (KK0 – KKn) – IK0
Beispiel
Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen: Die
erste Messung der Konfliktkosten ergibt in
einem Unternehmen eine Summe von 4 Mio.
Euro und diese verteilt sich hälftig auf je 2,0
Mio. Euro fKK und dKK0. Das Unternehmen
möchte nun bis zu 50 Prozent der dKK0 einsparen
und investiert dafür 0,5 Mio. Euro über
einen Zeitraum von 2 Jahren. Nach einem
Jahr betragen die KK1 3,75 Mio. Euro und
setzen sich aus unveränderten 2,0 Mio. Euro
fKK und veränderten 1,75 Mio. Euro dKK1 zusammen.
Nach zwei Jahren ist der Wert der KK2 auf
3,25 Mio. Euro gesunken, die sich aus 2,0 Mio.
Euro fKK und im zweiten Jahr stärker gesunkenen
1,25 Mio. Euro dKK2 zusammensetzen.
Dann betragen die RK in diesem Fall nach zwei
Jahren 0,25 Mio. Euro (0,75 Mio. Euro – 0,5
Mio. Euro) (bei angenommener gleichbleibender
Unternehmensleistung).
Zusätzlich wirken ab dem dritten Jahr bei gleich
bleibendem Konfliktkostenniveau, das von 4
Mio. Euro auf 3,25 Mio. Euro abgesenkt wurde,
die 0,75 Mio. Euro Einspareffekt jedes Jahr
fort. Die Interventionskosten haben sich bereits
amortisiert. (Kosten zur Aufrechterhaltung des
Konfliktkostenniveaus werden signifikant gerin-
ger sein als diese Interventionskosten und werden
hier nicht gesondert berechnet.)
Das Prinzip des abnehmenden Grenznutzens
besagt nun, dass für die weitere Reduktion der
1,25 Mio. Euro dKK2 die reduzierbaren dKK3
den hierfür erforderlichen Aufwand IK3, der
prozentual stets zunimmt, immer so weit übersteigen
müssen, dass das Unternehmen einen
Interventionsanreiz hat, bis ein Nutzenoptimum
erreicht wird.
Fazit und Ausblick
Die vorgestellte Konfliktkostenformel bezieht
bereits Interventionen, die zur Senkung von
dysfunktionalen Konfliktkosten führen, mit
ein.
Welche Interventionen mit welchen Ressourcen
ergriffen werden sollen, ist eine Entscheidung
des Unternehmens. Voraussetzung für eine solche
Entscheidung ist aber zunächst, die Konfliktkosten
zu messen und damit zu kennen.
Insgesamt lässt sich der Prozess des Konfliktkosten-Controllings
in vier Schritte unterteilen:
1. Eine Konfliktkostenanalyse, die in 4-6 Wochen
Transparenz schafft, das derzeitige
Konfliktkostenniveau der Organisation aufzeigt
und eine Priorisierung von Kostentreibern
(sog. Hot Topics) ermöglicht.
2. Die Definition der Einsparziele und von Konfliktkosten-Key
Performance Indikatoren
(KK-KPI) durch die oberste Führungsebene
der Organisation.
3. Mit der Definition der Einsparziele beginnt die
Reduktion von dysfunktionalen Konfliktkosten
durch erste Interventionsmaßnahmen.
4. Gleichzeitig wird ein ständiges Konfliktkosten-Controlling
in der Organisation implementiert,
ggf. zuerst in einem Pilotbereich.
Hierfür bietet sich der Bereich der Organisation
besonders an, der nach Schritt 1 die
höchsten Konfliktkosten aufweist. Zudem
lässt sich dieser Bereich dann gut gegen einen
Organisationsbereich benchmarken, der
niedrige Konfliktkosten bekundet.
Zusammengefasst sprechen im Rahmen einer
Kosten-Nutzen Analyse des Konfliktkosten-
Controllings der Organisation drei Gründe für
die Beschäftigung von Unternehmen mit ihren
Konfliktkosten:
Es werden durch Konfliktkosten-Controlling:
1. Kurzfristig Transparenz über verborgene Kosten
geschaffen und Hot Topics analysiert,
2. damit Einsparziele und KK-KPI definiert
3. und mittelfristig signifikante Kosteneinsparungen
erreicht.
Fußnoten
CM März / April 2010
1 Die Aussagen des Konfliktkosten-Controllings
gelten für Organisationen als Oberbegriff und
damit für Unternehmen, Behörden und Non-
Profit Organisationen als Unterbegriffe gleichermaßen.
Im Rahmen dieses Artikels wird an
geeigneten Stellen zur leichteren Lesbarkeit der
Begriff „Unternehmen“ verwandt.
2 Der Begriff „Mitarbeiter“ im Rahmen des Konfliktkosten-Controllings
umfasst alle Menschen,
die in Organisationen, d.h. auch in Unternehmen
tätig sind, wie z.B. auch Führungskräfte
und Betriebsräte.
3 Vgl. www.kpmg.de/WasWirTun/9249.htm;
die im Text definierten Begrifflichkeiten bauen
auf den Aussagen der Autoren in der Konfliktkostenstudie
auf.
4 Laut einer aktuellen empirischen Untersuchung
von Helmut Buss „Measuring and Reducing
the Cost of Conflict at Work in UNHCR“bei
dem Hohen Flüchtlingskommissar der Vereinten
Nationen (UNHCR) machen diese Konflikte
dort 60 % aller Konflikte aus.
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