controller - Haufe.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

58 Die Rollen der Controller Exlizite Erwartung der Vorgesetzten Abb. 2: Rollenkonflikte Explizite Erwartung anderer Unternehmesbereich Implizite Erwartung der Vorgesetzten Unterschiedliche oder mehrdeutige Erwartungen können beim Controller zu Stress und einem Sinken der Leistungsfähigkeit führen. Dabei hängt es stark von den persönlichen Eigenschaften des Controllers und seinen Fähigkeiten, Strategien zur Bewältigung der Un- Abb. 3: Datenbasis der Literaturanalyse Implizite Erwartung anderer Untenehmensbereiche Rolle des Controllers Gesellschaftliche Erwartungen Formelle Rolle (Stellenbeschreibung) Erwartung der Controller sicherheit zu entwickeln, ab, mit welchem Grad der Mehrdeutigkeit er in seinem Arbeitsalltag umgehen kann. Vor diesem Hintergrund sind auch Wissenschaftler gefragt, explizite Handlungsempfehlungen für Controller zur Bewältigung dieser Rollenvielfalt zu entwickeln. Welche Erkenntnisse die bisherige empirische Controllingforschung zur Rolle der Controller und deren Ausgestaltung bisher geliefert hat, werden wir im nächsten Abschnitt aufzeigen. Erkenntnisse der empirischen Controllingforschung zur Rolle der Controller Der Begriff des Controllers als Bezeichnung für eine Rolle im Unternehmen tauchte in den 1960er Jahren zum ersten Mal auf. In Deutschland begann eine systematische wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema jedoch erst einige Jahre später, als in den 1970er Jahren die ersten Controllinglehrstühle gegründet wurden. Der vorliegende Artikel analysiert deshalb Publikationen der Jahre 1976 – 2008 in deutschsprachigen Zeitschriften und Dissertationen. Einen Überblick über die der Analyse zugrunde liegenden Publikationen und deren Fokus liefert Abbildung 3. Dabei wurden empirische Beiträge mit den Begriffen „Controlling“ oder „Controller“ im Titel näher auf ihre Relevanz hin untersucht. Rein konzeptionelle Arbeiten, Praxisfallstudien und instrumentenspezifische Artikel wurden nicht berücksichtigt. Anzahl der Quelle Publikationen (1976 - 2008) Fokus des Journals Controller Magazin 36 Praxis Controlling Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 16 Praxis / Wissenschaft D ie Kostenrechnungspraxis 14 Praxis / Wissenschaft Z eitschrift für Controlling & Management 12 Praxis / Wissenschaft Zeitschrift für Die Betriebswirtschaft Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Der Betrieb B etriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Z eitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung Z eitschrift für Management Dissertationen 7 5 3 2 2 1 1 26 Praxis Praxis Praxis Wissenschaft Wissenschaft Wissenschaft Praxis / Wissenschaft / Wissenschaft / Wissenschaft Wissenschaft
Fachliche 1949- 1960- 1965- 1970- 1975- 1980- 1985- 1990- Anforderungen 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 Hochschulstudium 20,0 8,3 18,8 16,3 14,9 21,9 24,3 22,5 FH-Studium 6, 3 6, 5 11, 0 9, 7 8, 3 12, 1 Berufsausbildung 8, 3 1, 1 1, 6 0, 9 1, 4 4, 8 Praktische Erfahrung 20,0 25,0 24,9 25,0 24,4 21,1 22,9 21,7 EDV 16, 7 10, 4 4, 3 8, 3 10, 7 11, 7 12, 0 Kostenrechner/Kalkulation 20,0 16,7 8,3 9,8 10,2 8,8 7,5 8,1 Finanzen 2, 1 3, 3 3, 9 4, 8 1, 7 1, 4 Technisches Verständnis 20,0 8,3 4,2 1,1 2,0 1,7 1,4 0,9 Fremdsprachenkenntnisse 16,7 20,8 23,9 15,8 14,5 16,1 12,7 Sonstiges 20, 0 4, 2 8, 7 7, 9 5, 9 4, 7 3, 8 Persönliche Anforderungen 1949- 1960- 1965- 1970- 1975- 1980- 1985- 1990- 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 Koordinationsfähigkeit 8, 3 3, 0 0, 9 1, 2 0, 7 Kommunikationsfähigkeit 14,3 19,2 6,0 4,9 11,5 14,2 Durchsetzungsfähigkeit 50,0 8,3 23,1 22,0 18,9 16,2 15,2 Analytische Fähigkeiten 50,0 14,3 33,4 11,6 9,0 17,9 21,6 19,3 Führungsfähigkeit 14, 3 8, 3 34, 6 25, 0 24, 4 18, 1 14, 4 Selbständigkeit 14, 3 25, 1 14, 0 9, 4 8, 2 14, 4 Kooperationsbereitschaft/Teamgeist 14,3 8,3 3,8 10,0 17,9 15,4 17,3 Innovationskraft 14, 3 7, 7 6, 0 5, 7 3, 6 2, 1 Integrität 14, 3 8, 3 5, 0 4, 2 2, 3 Abb. 4: Stellenanzeigenanalyse (Quelle: Weber/Schäffer 1998) Betrachtet man in Abbildung 2 das Gewicht von praxis- bzw. wissenschaftsorientierten Publikationen, so wird deutlich, dass die Praxis orientierung überwiegt. Dies mag mit ein Grund dafür sein, dass die wenigsten der analysierten Artikel eine theoretische Rollenkonzeption zu Grunde legen. Auch beschäftigen sich die wenigsten Artikeln explizit mit den Rollen der Controller, sondern erwähnen diese eher als Randthema. Eine Ausnahme bildet z.B. die Studie von Hoffjan (2003), die das Rollenbild der Controller in Werbeanzeigen untersucht. Dabei dominieren Rollenbilder wie der „Sparkommissar“, der die Kosten im Unternehmen stets im Blick haben muss, gefolgt vom „Informationslieferant“ und „Aufpasser“, während Rollenbilder wie „Entscheider“, „Problemlöser“ oder „Berater“ eine eher untergeordnete Stellung einnehmen. Während die untersuchten Rollenbilder über die Zeit hinweg stabil zu sein scheinen, lassen sie sich gleichzeitig inhaltlich unterschiedlich interpretieren. Wie diese Rollenbilder den Alltag der Controller beeinflussen und welche Auswirkungen dieses Nebeneinander unterschiedlicher Bilder und Erwartungen hat, betrachtet die Studie jedoch nicht. Die meisten Artikel beziehen sich, wie bereits erwähnt, nicht explizit auf Controllerrollen, sondern liefern eher fragmentarische Erkenntnisse zu einzelnen Aspekten. Die wichtigsten Erkenntnisse sollen in den nächsten Abschnitten kurz vorgestellt werden. Formale Rollenelemente Die Erwartungen im Unternehmen können sich formal in Anforderungs- und Aufgabenprofilen niederschlagen. Diese formalen und expliziten Elemente sind deutlich leichter zugänglich, können also im Rahmen wissenschaftlicher Arbeiten leichter erhoben werden als implizite Erwartungen von Vorgesetzten und Kollegen, die diese an Controller stellen. Anforderungen an CM März / April 2010 die Controller wurden daher häufig anhand von Stellenanzeigen analysiert. Eine der wenigen umfassenden Untersuchungen, die dabei auch die zeitliche Entwicklung berücksichtigt, ist die Studie von Weber/Schäffer (1998), die die Stellenanzeigen einer überregionalen Tageszeitung in den Jahren 1949 bis 1994 auf die fachlichen und persönlichen Anforderungen an die Controller hin untersucht (siehe Abbildung 4). Fachlich wird von den Controllern eine hohe Qualifizierung im Sinne eines Hochschul- oder FH-Studiums (vgl. Kalwait/Maginot 1998) sowie praktische Erfahrung verlangt. Die persönlichen Anforderungen sind sehr breit gestreut. Erwartet werden dabei nicht nur analytische Fähigkeiten, sondern auch Kommunikations- und Durchsetzungsfähigkeiten sowie eine hohe Kooperationsbereitschaft. Gerade die Notwendigkeit dieser ausgereiften persönlichen Fähigkeiten spiegelt die Komplexität der Controllerrollen in der Unternehmenspraxis wieder. Es reicht nicht aus, dass Controller ihre Arbeit 59
Seite 1 und 2:
2010 März/April I Ausgabe 2 I www.
Seite 3 und 4:
Editorial Sehr geehrte Leserin, seh
Seite 5 und 6:
Internationaler Controller Verein S
Seite 7 und 8:
1. Dimension mit den Polen: Abstoß
Seite 9 und 10: esonders kritische Entscheidungen z
Seite 11 und 12: Kotter vertritt das Überzeugungsmu
Seite 13 und 14: Hilfskostenstellen Hauptkostenstell
Seite 15 und 16: Für Ihr Unternehmen gibt es intere
Seite 17 und 18: � Kommunikations- konzept � Glo
Seite 19 und 20: � Datenschutz/Sicherheit, � Gra
Seite 21 und 22: Controller´s Wettbewerb Teil 2 von
Seite 23 und 24: Abb. 19: Mission-Statements CM Mär
Seite 25 und 26: Abb. 22: Image/Kaufbereitschaft-Fit
Seite 27 und 28: zung der Beratungsaufgaben, also da
Seite 29 und 30: en und die Einführung der BSC nich
Seite 31 und 32: Finanzen Prozesse EBIT T Gesamtkost
Seite 33 und 34: einer BSC für ein KMU ohne die im
Seite 35 und 36: Return on Investment Umsatz- rentab
Seite 37 und 38: die Unternehmensführung autorisier
Seite 39 und 40: Leitbild des Controlling � abgele
Seite 41 und 42: Lohnen sich Corporate Performance M
Seite 43 und 44: Basierend auf den oben geschilderte
Seite 45 und 46: operative Jahresplanung Bereich Tä
Seite 47 und 48: Feinauswahl Am Beginn der Feinauswa
Seite 49 und 50: � Erlernbarkeit (Aufwand, Offline
Seite 51 und 52: � Anzahl Verkaufstransaktionen im
Seite 53 und 54: chenen Probleme verdeutlicht haben,
Seite 55 und 56: tigen Zielen des Verkehrsunternehme
Seite 57 und 58: Dies hat Einflüsse auf das Bericht
Seite 59: und wird daher nicht gewillt sein,
Seite 63 und 64: wird sich mit der neuen Rolle jedoc
Seite 65 und 66: Dietmar Pascher’s Controllerräts
Seite 67 und 68: frage an die IT-Abteilung. Aber sie
Seite 69 und 70: det und ausgeführt. Dazu erhält j
Seite 71 und 72: CM März / April 2009 69
Seite 73 und 74: net werden, sind mit dem Einsatz vo
Seite 75 und 76: Holding-/Konzernfunktionen Die funk
Seite 77 und 78: kann ein Anreizsystem mit variablen
Seite 79 und 80: Konfliktkostenanalyse mit Hilfe ein
Seite 81 und 82: Kosten - z.B. durch Unterschlagung
Seite 83 und 84: nalen Konfliktkosten (fKK) sowie mi
Seite 85 und 86: ment-Ansätze, wie zum Beispiel Eco
Seite 87 und 88: Prozess Angebot einholen Verträge
Seite 89 und 90: Wirkungsorientiertes Non Profit Org
Seite 91 und 92: 8: Geringer Formalisierungsgrad ho
Seite 93 und 94: Abb. 4: NPO - Controllingsystematik
Seite 95 und 96: Sehr geehrte Damen und Herren, lieb
Seite 97 und 98: Gliederung und Inhalt Warum Control
Seite 99 und 100: Benutzerfreundlichkeit. Neben Über
Seite 101 und 102: Schaubilder und Zusammenfassungen v
Seite 103 und 104: Dieser Band mit dem Untertitel „E
Seite 105 und 106: CM März / April 2010 International
Seite 107 und 108: kleidet und am 9. Februar 2001 bist
Seite 109 und 110: Schaden verspäteter Projekte Proje
Seite 111 und 112:
Vorstand tagt turnusmäßig mit Kur
Seite 113 und 114:
Jung und engagiert Mit gerade mal 2
Seite 115 und 116:
Ich bin schon bei Haufe. Mit Haufe
Alle anzeigen

controller - Haufe.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?