Download report - Menon

...men jeg er uenig med degi at en eierandel på 10%nødvendigvis gjør oss til enstrategisk eier.Men dersom Petroleumsfondet har en10% eierpost i et selskap som står overforen mulig sammenslåing med etannet selskap, en omfattende outsourcing,en emisjon, en eierkonflikteller en større management restrukturering,vil ikke da fondet bli tvungettil å innta en strategisk rolle? Å værepassiv er jo også en strategi i slike situasjoner.- Det er klart at det er flytende overgangermellom det å være strategiskeier og det å være en langsiktig finansielleier. Men vi vil aldri gå inn iet selskap med den hensikt å aktivtdreie virksomheten fra en strategiover til en annen. Problemstillingenedu nevner forholder vi oss tilved stemmegivning på de generalforsamlingerder sakene reises. Prinsippenefor vår eierskapsutøvelse basererseg på at vi skal fokusere på langsiktighetog bredde. Dette vil vioppnå ved å benytte vår eiermakt til åsikre at elementære strukturer iselskapene og i markedene er påplass. Vi må sikre at ordinger som kanvirke mot aksjonærenes interesserikke iverksettes, og vi må passe på atvirksomheten er tilpasset selskapetsstrategi. Vi er også opptatt av å hindreat noen interessenter sluser verdier utav bedriften og at utbyttepraksis ogkapitalstruktur gavner den langsiktigeavkastningen i selskapet. Medbredde mener vi for eksempel at viogså må ta hensyn til eksternaliteteri tilknytning til virksomhetene. Vimå bruke eierskap til å hindre atselskap A påvirker selskap B på ennegativ måte som igjen bidrar tilå redusere avkastningen på vår portefølje.Ellers baserer vi mye av våreierutøvelse på de retningslinjersom OECD og FNs Global Compacthar utformet.Men hvordan skal dere klare dette nårdere sitter på eierposter i mer enn 3000selskap?- Her bruker vi hjelp utenifra. Vi kjøpertjenester fra det amerikanske selskapetInstitutional ShareholderService (ISS) som daglig overvåkerselskapene i vår investeringsportefølje.De varsler oss gjennom online-systemermed en gang saker av interessekommer opp i de selskap der vi harandeler. Samtidig gir de oss råd omhvilke holdning vi bør ha i ulikesaker, basert på våre prinsipper forgod eierutøvelse.Så forvaltningen av Petroleumsfondetseierinteresser ligger i hendene på ettenkelt amerikansk selskap?- Nei. De tilbyr en meget god logistikksom blant annet innebærer at vi ikkeselv må stille opp på generalforsamlinger.Men vi benytter også andreselskaper for å innhente råd, og vibygger opp egen kompetanse.Private kapitalforvalterere er ikke akkuratkjent for å gå på luselønn. Hvordanklarer dere å rekruttere folk med relevantkompetanse i dette miljøet?- Til våre kontorer i London og NewYork forsøker vi ikke en gang å matchelønnsnivået innen de mest velrennomerteforvaltningshusene. Der erinntektene himmelhøye blant debeste. Vi har valgt å rekruttere folkmed en litt annen bakgrunn på dissestedene. Vi har en fordel i form av enstor og langsiktig portefølje og at forvalternekan konsentrere seg fullt oghelt om avkastning og ikke kundepleie.I tillegg går vi langt i å delegereoppgaver og ansvar. De ansatte setterogså stor pris på at oppgavene ogmandatene er klare, og at vi har enrelativt flat struktur. Det er mye avden norske selskapskulturen i måtenvi opererer på. Her hjemme har vi irelativt liten grad rekruttert folk frakapitalforvaltermiljøet. Kapitalforvalternei Norge driver ofte ikke medINTERVJUdet samme som oss, og vi har megetgod erfaring med å å rekruttere juniorerrett fra høyskolene. Noen av debeste folkene hos oss er de som hargått gradene hele veien fra 1998-99.Så langt må jeg si at vi har lykkesmeget godt med å holde på nøkkelpersoner.Jeg håper det fortsetter slik!Til våre kontorer i London ogNew York forsøker vi ikke engang å matche lønnsnivåetinnen de mest velrennomerteforvaltningshusene.Det kan hevdes at forholdet mellomFinansdepartementet som eier ogPetroleumsfondet som forvalter av statensformue lider fordi fondet sitter mednærmest all kompetanse. Som sjef forPetroleumsfondet må jo dette problemetfremstå som nokså tydelig?- Det er ikke jeg som er sjefen forpetroleumsfondet! Det er Finansministerensom er sjefen. Vår rolle iNorges Bank er kun å forvalte formuenetter de mandater departementethar gitt. Så mye som 90 – 95 prosentav forventet risiko og avkastning erbestemt av de strategiske valgene somer gjort av Finansdepartementet. Denviktigste enkeltbeslutningen er andelenav porteføljen som plasseres iaksjer. Beslutningen om en strategiskandel på 40 prosent tok Finansdepartementetved utgangen av 1997etter behandling i Stortinget både påvårparten og på høsten. Et eksempelsom du selv påpekte er Finansdepartementetssvar på vår henvendelseom en ny maksimumsandel på10%. Vi fikk 5%, noe som vitnerom at vi på ingen måte dikterermandatet som Finansdepartementetgir. Departementet benytter ogsåaktivt eksterne rådgivere, somMercer Investment Consulting somavgir rapporter om avkastningen påfondet og som gir råd om strategiskevalg.ØKONOMISK FORUM NR. 9 2005 // 7