Involverende Planlegging og Virtual Design and Construction.

- DRØFTING -prosjekteringssamling. Dette må være et tydelig krav under kontraheringen, særlig for de aktørersom kommer fra et annet sted i landet enn der prosjektet skal finne sted.Møterestriksjoner under prosjekteringssamling. Den nye formen for prosjekteringssamlingenmedfører at alle er i teamet er samlet to dager i uken. Når alle er samlet slik er det enkelt å avtalemøter i disse tidspunktene, men en slik tett møteaktivitet går på bekostning av et sentralt formålmed prosjekteringssamhandlingene, nemlig tid til tverrfaglig samhandling. For å lykkes med IPPanbefales det derfor å innføre tydelige retningslinjer for møteaktivitet underprosjekteringssamlingene. De møter som lar seg gjøre, bør avholdes andre dager.Lojalitet mot kjernemøtenes formål. Kjernemøtene, som er oppstart og avslutning påprosjekteringssamlingen, skal fungere som et effektivt møte der agenda kun er gjennomgang avstatus, videre planlegging og temaer som omhandler alle møtedeltagerne. Om det ikke føres enstreng disiplin mot denne agendaen kan kjernemøtene lett skli ut til langtekkelige møter som prøverå løse problemer direkte i møtet som ikke omhandler alle i deltagerne. Kjernemøtet skal kun belysede problemene som håndteres i samhandlingstid etter møtet.Sammenkople ”ledertroika”. Bidragsytere i studien viser til samarbeidet mellom prosjektleder(PL),prosjekteringsleder(PRL) og anleggsleder(AL) som ”det avgjørende samarbeidet”. I dag preges flereprosjekt av at det ikke er tilstrekkelig samarbeid mellom PL, PRL og AL. Med optimalisering og flytsom mål med IPP-konseptet er det en suksessfaktor at denne”ledertroikaen” samarbeider godt. Disse lederrollene må i alleprosjekt betraktes som likeverdige partere som er avhengig avhverandre for å lykkes. De må kunne sette seg inn iPLhverandres oppgaver og utfordringer og videre legge sitt egetarbeid til rette for at de andre skal oppnå flyt i sine prosesser.I en prosjekteringsprosess med IPP må dette samarbeidetfremmes gjennom egne møter i møtesystemet og enPRLALinkludering allerede i oppstart. Denne sammenkoblingen vilFigur 24: ”Ledertroika”være mer utfordrende, men dog mer nødvendig, ved prosjektder de som utgjør ”ledertroikaen” ikke har samarbeidet tidligere (ref. Kunnskapssenteret, derledertroika viser til flere prosjektsamarbeid tidligere og derfor ser dette forenkler deresledertroikasamarbeid).Stille krav til rådgiverne. Rådgivere er gjerne en aktør i byggeprosjekt som er involvert i flereprosjekt samtidig. Dette kan medføre opphoping av arbeid og overbooking som igjen gir utslag ifravær på prosjekteringssamling og forsinkede leveranser. Derfor er en viktig suksessfaktor for IPP åoppnå ressursforutsigbarhet, både gjennom prosjekteringsledelsen som legger opp til påliteligeplaner basert på involvering samt stiller kontrollerende spørsmål angående kapasitet til å håndterearbeidsmengde, og fra rådgivernes side som ikke tar på seg for mange andre oppdrag. Informanterfra Kunnskapssenteret viser til en forenkling av mange prosesser innen IPP om et selskap engasjererto rådgivere 100 % i prosjektet framfor fire i 50 % -stilling. Dette befester også Andersen (2011) i sinprosessevaluering; prosjekteringssamlinger krever intenst fokus og deltagere som er 100 % til stede.- 74 -