Entreprenörskap i industriella nätverk – En ... - Konkurrensverket

More documents

Recommendations

Info

Holmstroem, Nordic European Reguljair, Tryggflyg och West Air Sweden. Några av dessa företags humankapital (företagsledare), immateriella tillgångar (t ex licenser och vägar) och material (som flygplan etc.) blev överförda till andra bolag på flygmarknaden. Några företag blev alltså övertagna eller uppköpta av andra flygbolag. Utanför den reguljära flygtrafiken kan man även skönja att mindre flygbolag började samarbeta med taxiflyg, charterflyg och fraktsamarbeten med andra bolag i regionen. Det gick i princip till så att när något flygbolag inte hade plats eller tid för någon ytterligare flygning så kontaktade man något annat bolag i närheten. Några bolag har även inlett samarbeten med sina kunder. Bonusprogram, överenskommelser med lokala eller med internationella företag och organisationer har inletts, SAS bonusprogram är bara ett exempel på ett sådant samarbete. Doganis (2001) har bl a förklarat varför man började samarbeta inom flygindustrin. Man ville bl a minska kostnaderna, utnyttja fördelarna med att tillhandahålla marknadsföringen gemensamt, minska på konkurrensen mellan de allra största bolagen samt minska på konkurrensen inom det egna hemlandet. Detta var en utveckling som man tydligt kunde se innan avregleringen hade ägt rum, då de större aktörerna hindrade de små bolagen från att utvidga sitt nätverk nationellt sett. De större bolagen kunde dra nytta av de mindre bolagen låga operationella kostnader. En stor fördel med att samarbeta är bl a marknadsföringsfördelarna. Genom att de mindre bolagen dessutom samarbetar med de större kan man totalt sett nå fler passagerare eftersom de mindre bolagen fokuserade på mer specifika geografiska områden och de större aktörerna främst fokuserade på större flygplatser och städer. Vid en viss överkapacitet har man kunnat vidarebefordra kunderna till något annat bolag som villigt tagit emot ett nytt uppdrag. Detta är en annan typ av nätverk än det sedvanliga ”alliansnätverket” som man brukar tala om. Då allianser innebär code-sharing innebär det för alliansen att konkurrensen mellan de olika bolagen minskar. Genom uppköp och samarbeten i allianser har flygbolagen överlevt på marknaden. Tydliga exempel på sammanslagningar från empirin är; Nordic Airlink och Finnair där Finnair har köpt upp 85 % av aktierna i Nordic Airlink, SAS:s uppköp av Estonian Air, affärsflygbolagens och fraktbolagens samverkan med andra matarbolag som t ex Skyways och Air Botnia. Andra exempel på sammanslagningar är Malmö Aviations samarbete med Virgin Express, Skyways och Golden Airs samarbete i poängsamlande och Golden Airs samarbete med Kullaflyg. 86
7.2 Det industriella nätverket Det industriella nätverket kan analyseras utifrån olika perspektiv, vilka bl a är den enskilda organisationen, relationen mellan olika aktörer, mindre grupper av oberoende aktörer och det totala nätverket (Hertz, 1996). De olika aktörerna som etablerar sig i nätverket skapar både direkta och indirekta relationer med andra aktörer. Ett företags position i nätverket kan definieras i termer av hur det är relaterat till andra företag i nätverket och hur de olika aktörerna utvecklar relationer. Relationerna mellan de olika aktörerna utvecklas ofta gradvis över tiden. Ju mer de olika aktörerna interagerar med varandra, desto djupare blir relationen mellan dem och ju lättare blir det att inleda samarbeten och överenskommelser. Nedan följer en beskrivning av flygmarknaden och industrin i vilken aktörerna verkar. Det industriella systemet, eller nätverket, har här beskrivits med hjälp av tre nivåer. Den övergripande nivån och den institutionella omgivningen, påverkar och bestämmer ramarna för de övriga två. Den andra nivån, transaktionsnätverket, utgörs av de transaktioner som finns mellan olika aktörer. Det är också detta nätverk som formar och styr den tredje nivån. Denna är i sin tur uppbyggd av själva produktionssystemet där resurser utvecklas, förändras och tas i bruk för produktionen. Två begrepp är centrala för produktionssystemet, nämligen resurser och aktiviteter. Genom aktörsnätverket lär aktörerna känna varandra och på basis av detta kan de sedan förändra och utveckla resurserna så att de ökar produktiviteten. Detta leder i sin tur till ökat oberoende mellan olika resurser. Enligt empirin är det många bolag som har omstrukturerat sig efter att nya bolag har kommit in på marknaden och efter det att händelser i omvärlden har påverkat de olika bolagens situation. Man har t ex omstrukturerat sig genom att skära i kostnaderna både vad gäller val av flygplats, den operativa driften där man på vissa håll t ex har börjat samarbeta mellan bolagen (t ex. Finnair och Nordic Airlink). Både Skyways och European Executive har haft som strategi att ta över linjer från redan opererande bolag som t ex SAS. På så sätt opererar man i ett indirekt nätverk och kanske inte skulle överleva om inte den andra parten opererade på marknaden. Varför man gör skillnad mellan olika nivåer är för att de olika nätverken inte nödvändigtvis överlappar varandra, en aktör kan t ex vara inblandad i utbyten som går över flera produktionssystem och ett produktionssystem kan i sin tur övergripa flera olika aktörer som inte har någon affärsmässig relation med 87
Page 1 and 2:
Arbetsrapport till Konkurrensverket
Page 3 and 4:
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING
Page 5 and 6:
1. INLEDNING På senare år, då v
Page 7 and 8:
1.1 Bakgrund Inrikesflyget avregler
Page 9 and 10:
därför att förklara företagets
Page 11 and 12:
1.3 Avgränsning Vi har avgränsat
Page 13 and 14:
2. AVREGLERADE MARKNADER Flera avre
Page 15 and 16:
Man kan inte heller göra någon up
Page 17 and 18:
kunna överleva i konkurrensen med
Page 19 and 20:
för maten ombord och utnyttjar oft
Page 21 and 22:
lufttrafikföretagens inställning
Page 23 and 24:
2.2.3 Utvecklingen av avregleringen
Page 25 and 26:
sektorerna varibland transportsekto
Page 27 and 28:
2.2.5 Tidiga effekter Redan 1994 gj
Page 29 and 30:
3. METOD Den här studien bygger de
Page 31 and 32:
till att man försöker identifiera
Page 33 and 34:
3.3 Tillförlitlighet och tolkning
Page 35 and 36: 4.1 Entreprenörskap Det är många
Page 37 and 38: Cunningham och Lischeron har även
Page 39 and 40: Entrepreneur“ tar man upp några
Page 41 and 42: Allt fler forskare har på senare t
Page 43 and 44: omgivningen, påverkar och bestämm
Page 45 and 46: 4.2.1 Företaget och nätverket Ett
Page 47 and 48: Barney om. 61 Han säger att föret
Page 49 and 50: upp ett annat påverkas inte enbart
Page 51 and 52: eslutsfattaren har möjlighet att s
Page 53 and 54: strukturella spänningarna ger upph
Page 55 and 56: kan mobilisera nätverket kan uppn
Page 57 and 58: Man kan samarbeta genom olika typer
Page 59 and 60: med det omgivande nätverket av akt
Page 61 and 62: 5. EMPIRI Denna del är uppdelad i
Page 63 and 64: Ett liknande utveckling den i Sveri
Page 65 and 66: 5.2 Hinder till etablering Företr
Page 67 and 68: dessa plan kom alldeles för sent,
Page 69 and 70: kommunikationsmedel som tåg eller
Page 71 and 72: grund av en försvagad ekonomi som
Page 73 and 74: andra inte, andra bolag har hittat
Page 75 and 76: Det norska företaget Wideroe som
Page 77 and 78: Inträden, utträden och uppköp ä
Page 79 and 80: är bara ett exempel på ett sådan
Page 81 and 82: • Man startade bolaget 1986 och o
Page 83 and 84: • Man startade 2004 av en av grun
Page 85: större operatörerna men även i s
Page 89 and 90: systemberoende kan medföra relativ
Page 91 and 92: lågkostnadskoncept. Utvecklingen a
Page 93 and 94: internationella konkurrensen från
Page 95 and 96: förbättringar. 1) Identifiering a
Page 97 and 98: Avregleringens effekter har först
Page 99 and 100: situationen för de flygbolag som b
Page 101 and 102: diskriminerande. Det är då av st
Page 103 and 104: Hertz, S. (1996) "The Dynamics of I
Page 105 and 106: Morrisson, S., Winston, C., The evo
Page 107 and 108: Williams, G., (1994), The Airline I
Page 109 and 110: INTERVJUER Waltair Europe, Magnus H
Page 111 and 112: European Executive express: flyger
Page 113 and 114: Braathens är ett dotterbolag till
Page 115 and 116: 3. Kostnader • Vilken är den st
Page 117 and 118: BILAGA 3 Fallstudier vt 2003 (janua
Page 119 and 120: London. I och med att Goodjet börj
Page 121 and 122: Företagsstart Tidigare opererade m
Page 123 and 124: människor generellt sett inte har
Page 125 and 126: samarbeten är bl a att man har utv
Page 127 and 128: åren har varit flygkatastrofen den
Page 129 and 130: Malmö Aviation är ett företag so
Page 131 and 132: möjligheter med att t ex ta upp pa
Page 133 and 134: tidigare. Man ska satsa mer på att
Page 135 and 136: påpekar att de är ensamma på sin
Page 137 and 138:
Sedan starten av företaget 1999 ha
Page 139 and 140:
Det finska flygbolaget Finnair köp
Page 141 and 142:
utvecklas i framtiden. Dock kan man
Page 143 and 144:
man fick ett dåligt passagerarunde
Page 145 and 146:
Vad gäller deras samarbete med and
Page 147 and 148:
Extern struktur Inom denna bransch
Page 149 and 150:
International Hotels. Under 1995-96
Page 151 and 152:
effektivitet för beställare och f
Page 153 and 154:
SAS är ett oberoende nätverksbola
Page 155 and 156:
SAS. Det är med dessa bolag som SA
Page 157 and 158:
flygplan. Skyways flyger till över
Page 159 and 160:
för sin insats att var kostnadseff
Page 161 and 162:
BILAGA 4 EN KARTLÄGGNING AV DE BOL
Page 163 and 164:
Bolaget grundades under 1960-talet
Page 165 and 166:
SD3-60 och ett förnyat postkontrak
Page 167 and 168:
80, 6 MD-90, 22 Fokker 50, 16 Fokke
Page 169 and 170:
Bolaget körde linjetrafik, sträck
Page 171 and 172:
BILAGA 5 BOLAG SOM OPERERADE PÅ DE
Page 173 and 174:
han vill ha mer tid för sin familj
Page 175 and 176:
Introduktion och sammanställning S
Page 177 and 178:
Goodjet startade som utrikes lågpr
Page 179 and 180:
kommer att få fler avgångar och i
Page 181 and 182:
Den 11 april började den svenska l
Page 183 and 184:
nationellt och internationellt i pe
Page 185 and 186:
• Visby • Ronneby Flygresandet
Page 187 and 188:
länder, till Norge, Island och til
Page 189 and 190:
Sturups framväxt fick framförallt
Page 191 and 192:
VISBY FLYGPLATS Flygplatsen invigde
Page 193:
erbjudanden om extra förmånliga p
show all

Entreprenörskap i industriella nätverk – En ... - Konkurrensverket

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?