FUNK Bok.indd - KK-stiftelsen

ATT FÖRSTÅ
UPPLEVELSEINDUSTRIN
Tre affärslogiker
en analys av upplevelseindustrins potential för tillväxt leder till insikten att affärsmodellerna
i olika branscher skiljer sig mycket åt. 16
I stället för att dela upp verksamheter utifrån delområden eller branscher kan de delas
in – över branschgränser – utifrån tre typer av affärslogiker eller affärsmodeller, enligt
Nielsén (2005b): (1) skalbara produkter, (2) livebranscher och (3) värdeförstärkare. Dessa
förklaras mer nedan.
En sådan uppdelning visar hur olika aktörer kan kopplas samman och vilka mål de
har i sina verksamheter. Det blir tydligt att aktörerna inte enbart kan grupperas som
»branscher« utan utifrån respektive verksamhetslogik.
Skalbara produkter
Skalbara produkter utmärks av massproduktion och utgår från en tydlig »industri«-logik.
Dessa skalbara produkter kan dels vara medieberoende eller i form av (fysiska) varor.
Upplevelsen paketeras (lagras, formges etc.) och uppstår som regel i ett sammanhang utanför
produktionstillfället.
Exempel på medieberoende, skalbara produkter är filmer, tv-produktioner, radioprogram,
inspelad musik och tidningar. Notera att formaten och distributionsformerna kan
variera för de här produkterna. Inspelad musik kan distribueras både via skivor och i
nedladdningsbara format. Film kan visas på tv, på bio och säljas som dvd-skivor. Tidningar
behöver numera inte komma till brevlådan utan tar också form av webbaserade format.
En annan grupp skalbara produkter är fysiska varor som inte härrörs till media –
inom vilken egentligen alla produkter ingår som kan räknas till den traditionella industrilogiken
för tillverkande varor. Sett till upplevelseindustrin hör designvaror hemma
16
Denna analys stannar inte vid KK-stiftelsens nuvarande indelning (2005), utan kompletteras exempelvis med
finansmarknadens perspektiv (se mer på sidan 22ff).
här, till exempel modekläder och designmöbler – och om definitionen utvidgas något
vilket är fallet i vissa länder: leksaker, antikviteter och lyxföremål.
Det typiska i affärsmodellerna är möjligheterna för hävstång vid massproduktion
(och en lyckosam försäljning av produktionen). Hävstången är särskilt stor för de branscher
som kan dra nytta av digitala format, då marginalkostnaden ofta är oerhört låg i
förhållande till marginalintäkten. 17 Den här logiken förklarar till exempel Microsofts
enorma vinster: kostnaden för att producera ytterligare ett ex av ett operativsystem eller
ett Office-paket är i princip obefintlig – ändå kostar produkterna några tusenlappar. 18
Livebranscher
Livebranscher utmärks av det direkta mötet med konsumenten, till exempel alla typer av
evenemang och aktiviteter i olika former – teater, festivaler, måltid, idrottsevenemang,
PR-event etc. Dessa branscher är normalt mer personalintensiva än de branscher som
strävar efter massproduktion, vilka normalt är mer kapital- och teknikintensiva.
Livebaserade verksamheter kan också konceptualiseras och på så sätt skalas upp. Många
exempel finns inom måltidssektorn, till exempel McDonald’s. Även en musikal som
Mamma Mia massproduceras numera genom att den uppförs på en mängd platser i världen.
Men även dessa exempel har ett här och nu – upplevelsen uppstår i samklang mellan
producenten och konsumenten och ett omgivande »system« (för att förenkla bilden).
Liveverksamheter bidrar i många fall till stora indirekta effekter, till exempel i form av
turism. När Bruce Springsteen spelade på Ullevi under midsommarhelgen 2003 bidrog
de 110 000 besökarna med ett inflöde på 150 miljoner kronor till staden, under en helg som
annars brukar innebära tomma gator. Livebranscher fungerar på så sätt som »dragare«.
Värdeförstärkare
Värdeförstärkande sektorer karaktäriseras av att upplevelsen är en insatsvara eller insatstjänst
i syfte att öka värdet på en annan produkt. Tydliga exempel är branscherna mark-
17
En mycket god orientering i de enorma skalfördelarna som digital distribution medför finns i Shapiro–
Varian 1999.
18 Affärsmodellen förklarar dock enbart delvis företagets framgångar. Den största orsaken är förstås att produkterna
har fått fäste på marknaden och är efterfrågade. För att upprepa försäljningsframgångarna måste också
företaget investera stort i utvecklingskostnader och kundrelationer.
38 39