Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

management og stakeholder management til at spille sammen med det formål at forebygge kriser.
Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand til at håndtere potentielle
og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en krise. Vi har endvidere
forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, som organisationer kan anvende til at identificere
potentielle issues i en førkrisefase.
Vi erkender, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den
”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os.
Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på,
hvordan de mange issues management modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Men det er
netop vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues management-modellerne en
værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de
bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke
en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse.
Vi har således opfyldt vores problemformulering som lød:
Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues
management og issues managementmodeller fra fire teoretiske tilgange
vil vi diskutere, hvordan issues management kan operationaliseres og
integreres i den del af strategisk kriseledelse, som betegnes
førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser.
Som vi har set i denne opgave, baserer en stor del af issues management tilgangene sig på en slags
kontrolideologi, hvor man blot kan identificere issues og så skyde dem ned, når de dukker op.
Virkeligheden er efter vores opfattelse væsentlig mere kompliceret end som så, jfr. Schroll’s kritik
af issues management, som vi refererede i afsnit 4.2. Selv om det ville være dejligt, hvis
organisationen kunne overskue sin omverden som objektiv og kalkulérbar, og dermed forudsigelig,
er virkeligheden væsentligt mere kompliceret. Det er bl.a. nogle af disse forudsigelighedsantagelser,
Crable & Vibbert gør op med i deres retoriske tilgang til issues management. En perspektivering af
denne opgave kunne derfor være at anlægge en mere kompliceret tilgang til issues management i en
retorisk arena med mange aktører og mange komplementære og modsatrettede issues på én og
samme tid, hvor hvert enkelt issue på et givet tidspunkt befinder sig på et livsstadie, som afhænger
af, hvordan de enkelte aktører i arenaen forholder sig til de enkelte issues.
Ifølge Heath er issues management et paraplybegreb (makroperspektivet), der nærmest omfavner
alle andre ledelsesdiscipliner. Således peger Heath på, at issues management-disciplinens fremtid i
58