Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

More documents

Recommendations

Info

management og stakeholder management til at spille sammen med det formål at forebygge kriser. Modellen gør organisationen fortolkningsstærk og dermed bedre i stand til at håndtere potentielle og emerging issues med det formål at forebygge, at de udvikler sig til en krise. Vi har endvidere forsøgt at anvise en issuesporteføljemodel, som organisationer kan anvende til at identificere potentielle issues i en førkrisefase. Vi erkender, at der er behov for yderligere at undersøge og udforske vores tanker om den ”issuesbevidsthedsmodel” end den tid og plads, vi har haft til rådighed, tillader os. Vi erkender også, at vi med vores ”issuesbevidsthedsmodel” ikke har givet et konkret bud på, hvordan de mange issues management modeller konkret kan anvendes i førkrisefasen. Men det er netop vores pointe: I den issuesbevidste organisation udgør issues management-modellerne en værktøjskasse, hvoraf den givne situation på det givne tidspunkt afgør, hvilke værktøjer, der er de bedst egnede i situationen (kontingenstilgang). Kort sagt: Den issuesbevidste organisation har ikke en planlagt tilgang men en emergent tilgang til ledelse. Vi har således opfyldt vores problemformulering som lød: Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne issues, issues management og issues managementmodeller fra fire teoretiske tilgange vil vi diskutere, hvordan issues management kan operationaliseres og integreres i den del af strategisk kriseledelse, som betegnes førkrisefasen, med det formål at forebygge kriser. Som vi har set i denne opgave, baserer en stor del af issues management tilgangene sig på en slags kontrolideologi, hvor man blot kan identificere issues og så skyde dem ned, når de dukker op. Virkeligheden er efter vores opfattelse væsentlig mere kompliceret end som så, jfr. Schroll’s kritik af issues management, som vi refererede i afsnit 4.2. Selv om det ville være dejligt, hvis organisationen kunne overskue sin omverden som objektiv og kalkulérbar, og dermed forudsigelig, er virkeligheden væsentligt mere kompliceret. Det er bl.a. nogle af disse forudsigelighedsantagelser, Crable & Vibbert gør op med i deres retoriske tilgang til issues management. En perspektivering af denne opgave kunne derfor være at anlægge en mere kompliceret tilgang til issues management i en retorisk arena med mange aktører og mange komplementære og modsatrettede issues på én og samme tid, hvor hvert enkelt issue på et givet tidspunkt befinder sig på et livsstadie, som afhænger af, hvordan de enkelte aktører i arenaen forholder sig til de enkelte issues. Ifølge Heath er issues management et paraplybegreb (makroperspektivet), der nærmest omfavner alle andre ledelsesdiscipliner. Således peger Heath på, at issues management-disciplinens fremtid i 58
det 21. århundrede ligger i at integrere issues management med virksomhedens bestræbelser på at skabe, vedligeholde og udvikle virksomhedens ”brand equity” 158 . Issues management-paraplyen er nu så bred, at den også kan rumme branding. En anden perspektivering på denne opgave kunne derfor være anvendelsen af issues management som værktøj i forbindelse med en branding-process til at beskytte brandet mod kriser. En tredje perspektivering på opgaven kunne være at se på, om der f.eks. er forskel mellem private virksomheders og offentlige myndigheders anvendelse af issues- management i mikroperspektivet, altså som led i kriseledelse, herunder om der er forskel på private virksomheders og offentlige myndigheders bevidsthed om issues management (jfr. undersøgelsen af danske virksomheders og myndigheders kriseberedskab, omtalt i kap. 1). Enhver af de foreslåede perspektiveringsvikler forudsætter det, vi har valgt at definere som kernen i issues management, nemlig bevidstheden om issues. 158 Heath (2002:212) 59
Page 1 and 2:
Issues management som strategisk le
Page 3 and 4:
Indhold 1. Indledning:.............
Page 5 and 6:
”Verden” er blevet mindre. Inte
Page 7 and 8: I vores litteraturgennemgang har vi
Page 9 and 10: og livsforløb og når derigennem f
Page 11 and 12: mere ad hoc-basis under forskellige
Page 13 and 14: 3. Hvad er et issue? 3.1 Definition
Page 15 and 16: Bandrowski taler om et strategisk i
Page 17 and 18: • Issues of Policy ”Politikissu
Page 19 and 20: • Fødsel eller opståen: Resulta
Page 21 and 22: Desuden slår definitionen fast, at
Page 23 and 24: Ifølge Chase trækker disciplinen
Page 25 and 26: Det er en definition, som ganske go
Page 27 and 28: naturvidenskabeligt forskningsideal
Page 29 and 30: Firkantet sagt siger Heat: Et issue
Page 31 and 32: Den retoriske tilgang til issues ma
Page 33 and 34: dvs. hvor en offentlighed defineres
Page 35 and 36: Inactive publics: ”De inaktive”
Page 37 and 38: organisationen positionerer sine eg
Page 39 and 40: Den tredje antagelse er værdien af
Page 41 and 42: 5. Issues management som strategisk
Page 43 and 44: velkendte krisetyper er forsvundet,
Page 45 and 46: proces) 126 . Coombs påpeger, at F
Page 47 and 48: formål at ”forme”, hvordan iss
Page 49 and 50: whistleblowers, dvs. personer inter
Page 51 and 52: forskellige kontekster. De færrest
Page 53 and 54: forhold til issues. Issues-integrat
Page 55 and 56: Issuesporteføljemodel: 1. Issuets
Page 57: 6. Konklusion og perspektivering Vi
Page 61 and 62: Frandsen, Finn, og Johansen; Winni
Page 63: Weick, Karl E. & Sutcliffe, Kathlee
show all

Issues management som strategisk ... - Hans Mogensen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?