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special burn-out Burn-out sensibel zur Sprache bringen GESPRÄCHSLEITFADEN. Führungskräfte auf dem Gebiet psychischer Beeinträchtigungen zu qualifizieren, wird immer dringlicher und wichtiger. Zwar ist es an den Betroffenen, sich professionell helfen zu lassen. Parallel benötigen sie aber ein Arbeitsumfeld, das geprägt ist von konstruktiver Aufgeschlossenheit für ihre Situation. Wie Führungskräfte diese Aufgeschlossenheit leben können, zeigt dieser Fachartikel von Marion Badenhop. Auf die Frage, ob es ihm geholfen hätte, wenn man ihn auf seine Situation angesprochen hätte, antwortet der ehemalige Vertriebsmitarbeiter (49, Dipl.-Ing.): „Ja, ich war wirklich fertig und dachte, den anderen müsse es doch auffallen.“ Doch die anderen hatten genug andere Dinge zu tun. So kam es zum totalen Zusammenbruch. Was für diesen Menschen folgte, war ein Aufenthalt in einer psychosomatischen Klinik, eine ambulante Psychotherapie sowie ein begleitendes Business-Coaching. Was für sein Unternehmen folgte, war Bestürzung und damit einhergehend eine temporäre Lähmung im Vertriebsteam sowie ein signifikanter Umsatzrückgang mangels kurzfristig verfügbarer Vertretung. Nach heutiger Einschätzung des betroffenen Vertriebsmitarbeiters hätte vieles durch eine frühzeitige Aussprache über sein Befinden und die wahrnehmbaren Verhaltensveränderungen vermieden werden können: „Aus heutiger Sicht kann ich sagen, bestimmt hätte ich mich in einem Gespräch über kurz oder lang geöffnet.“ Aber er habe sich nicht aufdrängen wollen, dachte, es wäre dann dem Chef peinlich, ihn von einer schwachen Seite kennenzulernen. Burn-out-Fälle wie diesen gibt es überaus viele, in allen Branchen, auf allen Hierarchieebenen. Die Statistiken aller Krankenkassen geben ähnliche Hinweise. Zwischen zehn und 14 Prozent (je nach Krankenkasse) aller Ausfalltage gehen auf das Konto psychischer Störungen zurück. Produktivitätseinbußen und Fluktuation in den Unternehmen sind die gravierende Folge. Auch im Sinne eines ganzheitlichen 38 wirtschaft + weiterbildung 04_2012
AUTORIN betrieblichen Gesundheitsmanagements werden Führungskräfte daher zunehmend an ihre Fürsorgepflicht erinnert und von ihren Unternehmen angehalten und geschult, rechtzeitig auf Veränderungen im Verhalten ihrer Mitarbeiter zu reagieren. Aber wie? In entsprechenden Workshops zum Thema werden Gedanken geäußert wie „Wir haben doch alle mal eine schlechte Phase“, „Man hat doch auch mal Ärger zu Hause. Danach zu fragen, ist doch zu persönlich“, „So eng bin ich mit dem Mitarbeiter auch nicht immer, ich bin selbst so viel unterwegs“ und so weiter. Aus diesen Aussagen ist ersichtlich, dass die meisten Führungskräfte keinesfalls aus mangelndem Interesse am Mitarbeiter nicht reagieren, sondern aus eigenem Zeitdruck oder aus Zweifel daran, welche „Einmischung“ wohl als akzeptabel und hilfreich angesehen wird. Hier hilft nur das offene Gesprächsangebot an den Betroffenen. Das R.E.S.P.E.K.T.-Prinzip Marion Badenhop ist Inhaberin des Coaching- und Trainingsinstituts MBConsulting in Weinheim sowie Director Training & Coaching bei der Team Connex AG. Als Trainerin und Management-Coach beschäftigt sie sich seit Langem unter anderem mit der wirtschaftlich besonders relevanten Thematik der psychischen Erkrankungen im Arbeitsalltag. In ihrer Arbeit setzt sie Konzepte aus der Transaktionsanalyse sowie der Hypnosystemik ein. MBConsulting Alte Landstraße 23, 69469 Weinheim, Tel. 06201 256226 www.m-b-consulting.de Eine reflektierte innere Haltung unterstützt die Führungskraft bei solchen Gesprächen. Hier gilt es, mehrdimensional zu denken. Die Fürsorgepflicht der Führungskraft besteht schließlich nicht nur bezogen auf den einzelnen Betroffenen, sondern auch hinsichtlich dessen Kollegen und des ganzen Teams, das bei Ausfall seine Aufgaben auf unbestimmte Zeit mit erledigen muss. Und dann sind da noch die vereinbarten Ziele, die im Unternehmenssinn erreicht werden müssen. Die Führungskraft gerät in ein Dilemma. Wie verdeutlicht sie dies im Gespräch, ohne den Betroffenen weiter unter Druck zu setzen? Das R.E.S.P.E.K.T.-Prinzip gibt einen Hinweis auf die wichtigsten Fragen, die sich ein Chef zur inneren Vorbereitung auf ein wirkungsvolles Erstgespräch stellen sollte: • Welche Veränderungen im Verhalten des anderen kann ich genau feststellen? Drei Wahrnehmungsebenen bedienen uns hier mit möglichen Frühsignalen: 1. Das Verhalten im Berufsalltag (Unpünktlichkeit, sozialer Rückzug, lange Krankheit, Passivität, häufige Konflikte). 2. Das Verhalten im Gespräch (diffuse Ausdrucksweise, aggressiver Tonfall, anklagende Haltung, Schwarz-Weiß-Denken, unangemessenes Nähe- oder Distanzverhalten). 3. Das persönliche Erscheinungsbild (Gewichtsschwankungen, ungepflegte Kleidung, mangelnde Körperhygiene). • Was habe ich am Mitarbeiter immer sehr geschätzt, was ich derzeit weniger erlebe? Welchen Unterschied stelle ich fest? • Wie stehe ich eigentlich emotional zu dieser Person? Habe ich ihr gegenüber eine grundsätzlich positive oder eine eher negative Haltung? Auf welches Verhalten stelle ich mich in diesem für beide schwierigen Gespräch ein? Wie werde ich dann reagieren? • Was weiß ich eigentlich über die Person? Wie sieht es in ihrer Privatwelt aus? Wie stehe ich selbst zu solchen Fragestellungen? Habe ich prinzipiell Verständnis für private Umstände? • Was genau wird passieren, wenn die Person nichts an ihrem Verhalten / ihrer Beeinträchtigung ändert? Welche Auswirkungen wird dies haben? • Wo kann ich mir unternehmensintern Hilfe, Rat, Sparringspartner holen (Personalabteilung, Betriebsarzt)? • Welche Erwartungen habe ich selbst in dieser Situation an diese Person? Was bin ich bereit, als ihre Führungskraft mitzutragen? • Sind die Antworten auf diese meine Fragen geeignet, um ein von Respekt geprägtes Gespräch zu führen? Worauf stelle ich mich da ein? Die größte Befürchtung von Chefs liegt zumeist darin, dass der Betroffene von Beginn an abwiegelt und man dann nicht weiß, wie man im Gespräch bleiben kann. Hier hilft ein systematisches Vorgehen, das auch der betroffenen Person deutlich macht: „Ich werde wahrgenommen, das Schweigen hat ein Ende.“ Das ist in dem Moment keineswegs angenehm, sogar vielfach belastend, ohne Zweifel jedoch der erste Meilenstein in Richtung Aktivität, wie der zu Beginn skizzierte Fall zeigt. Der Trichter-Talk Ausgehend von eindeutig nachvollziehbaren Beobachtungen, die eine Leugnung gar nicht erst zulassen, wird im Gespräch feinfühlig und Schritt für Schritt gefiltert, was die Ursache für auffälliges Verhalten sein könnte. Es geht in keinem Fall darum, dass die Führungskraft diagnostizieren soll, was dem Mitarbeiter physisch oder psychisch fehlt. Das muss den Fachleuten überlassen bleiben. Zudem ist die Führungskraft selbstverständlich nicht für eine Lösung des Problems verantwortlich. Die Erfahrung zeigt, dass dies ganz unbewusst den größten Druck ausmacht, den die Führungskraft verspürt: Was soll ich raten, wenn das Problem dann tatsächlich auf dem Tisch liegt? Folgende Fünf Schritte eines Erstgesprächs sollen zielgerichtet zu angemessenen Maßnahmen führen: 1. Schritt: Nachdem die atmosphärischen Rahmenbedingungen zum Gespräch geschaffen wurden, werden eingangs die wahrgenommenen Veränderungen im Verhalten des Betroffenen geschildert, ohne Unterstellungen, Bewertungen oder Übertreibungen. Sachlich nachvollziehbar. Daraus wird die persönliche Sorge des Gesprächsführenden abgeleitet. Wichtig ist, hierbei nicht in Allgemeinheiten zu verfallen wie „das Unternehmen (oder ‚man‘) macht sich Sorgen“. Eine Ich- Botschaft schafft die erforderliche Nähe, der Ausdruck der persönlichen Sorge gibt den entscheidenden Hinweis auf die Abgrenzung zu einem routinemäßigen Mitarbeitergespräch und erhöht die Chance, R 04_2012 wirtschaft + weiterbildung 39
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