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„ Was uns den Hals brechen
könnte, ignorieren wir gerne“
PERSONAL NORD & SÜD. Organisationen sollten endlich langfristiger denken,
fordert Zukunftsforscher Dr. Pero Mićić. Er wird jeweils auf der „Personal Süd“
(25. April, 11.10 Uhr, Forum 3) und auf der „Personal Nord“ (9. Mai, 11.10 Uhr, Forum
3) eine Keynote halten zum Thema „Die Kurzfrist-Falle: Wie der Mensch sich täglich die
Zukunft versaut … und was Sie im Personalmanagement dagegen tun können“.
Sie verstehen sich als Zukunftsmanager.
Was bedeutet das genau?
Dr. Pero Mićić: Das Zukunftswissen ist
heute in einem inflationären Maß vorhanden.
Doch dieses Wissen zu verstehen,
zu interpretieren, darin Chancen zu
erkennen und diese dann in der Praxis zu
nutzen, fällt Unternehmen und einzelnen
Menschen nicht leicht. Zukunftsmanagement
baut deshalb Brücken zwischen den
Zukunftsquellen und den Nutzern in der
Praxis.
Sie leisten also eine Art von
Verständnishilfe?
Mićić: Richtig. Dabei müssen Sie grob
gesagt die Hälfte der Zukunftsforschung
als Scharlatanerie abziehen. Dennoch
können auch weniger fundierte Zukunftsaussagen
inspirierend sein. Wir müssen
bei der Zukunftsforschung vor allem unterscheiden,
ob sie als Aussage über die
wahrscheinliche Zukunft gemeint ist oder
eher als Gestaltungsidee. Dabei scheitern
Führungskräfte oft an der weiten
Verständnislücke zwischen Zukunftsforschung
und Unternehmensführung.
Welche Verständnislücke?
Mićić: Die Verständnislücke kann zum
Beispiel darin bestehen, dass wir im Alltag
nicht klar unterscheiden, was eigentlich
gemeint ist, wenn wir etwas über die
Zukunft hören. Vieles verstehen die Leute
als Prognose, obwohl es als Szenario gemeint
ist. Oder Menschen halten etwas
für erwünscht, obwohl Zukunftsforscher
nur beschrieben haben, was alles passieren
könnte, auch wenn es unwahrscheinlich
ist.
Wie können wir diese Vielfalt von
„Zukünften“ besser unterscheiden?
Mićić: Ich verwende dafür das Bild der
fünf Zukunftsbrillen. Die blaue Zukunftsbrille
ist für die Annahmen. Sie richtet
sich auf die wahrscheinliche Zukunft.
Wir können zwar alle ohne Prognosen
leben, aber niemand lebt und führt ohne
Zukunftsannahmen. Bei der roten Zukunftsbrille
geht es nicht um das, was
wahrscheinlich sein könnte, sondern um
das, was jederzeit überraschen könnte.
Diesen Blick auf die Zukunft ignorieren
wir gerne, weil er unangenehm ist. Aber
seit wir immer häufiger Überraschungen
erleben, sind die Menschen deutlich sensibler
für die rote Zukunftsbrille im Leben
geworden. Dann gibt es noch die grüne
Brille: Es geht dabei um Chancen und
Lebensoptionen, also um die Frage, was
man aus seinem Leben und seinem Unternehmen
machen kann. Die grüne Zukunftsbrille
erfordert viel Kreativität. Sie
schafft das gedankliche Material für eine
Vision, für Ziele und Strategien. Mit der
gelben Zukunftsbrille geht es um die Entscheidung
für eine erstrebenswerte Zukunft.
Wir entscheiden uns für eine Insel,
auf der die Sonne am schönsten scheinen
könnte. Zuletzt kommt die violette Zukunftsbrille:
Dahinter steckt die Strategie,
also das geplante konkrete Handeln, mit
dem die Vision erreicht werden soll.
Inwiefern können Unternehmen die
Zukunft wirklich managen?
Mićić: Wenn wir von „Zukunft managen“
sprechen, assoziieren viele Menschen
damit, dass wir sie in gewisser Weise manipulieren.
Aber das geht natürlich kaum,
denn die Zukunft gibt es nicht wirklich.
Ich kann sie nicht messen, nicht zählen,
nicht wiegen und greifen. Ich kann Zukunft
dort finden, wo sie ausschließlich
stattfindet: In den Köpfen von Menschen.
Jeder Mensch, und damit auch alle
Führungskräfte, hat Annahmen, Ängste,
Hoffnungen, Befürchtungen, Ziele und
Visionen im Hinblick auf die Zukunft. Sie
gestalten die Zukunft. Zukunft bereitet
sich in den Köpfen, Herzen und Bäuchen
vor. Es gilt, diese Zukunftsgedanken anzureichern,
zu ordnen und wirksamer zu
machen. Das ist Zukunftsmanagement.
Aber es gibt doch auch Vorhersagen für
die Zukunft, die nicht von meinen Träumen,
Zielen und Wünschen abhängen.
Mićić: Richtig, das ist der andere Aspekt.
Jeder Mensch muss entscheiden, was aus
der großen Vielfalt von Zukünften für
die eigene Situation relevant ist – in dem
Sinne, dass diese Zukunft das eigene Unternehmen
und seinen Markt verändert,
ohne dass Manager etwas daran ändern
können. Und es geht darum, Trends und
Technologien relevant zu machen, um
darin Chancen zu erkennen und zu nutzen,
die die Wettbewerber noch nicht erkannt
haben.
Inwiefern sind manche Trends für alle
Branchen unausweichlich, wie etwa die
Entwicklung hin zu einem Arbeitnehmermarkt
aufgrund des demografischen
Wandels?
Mićić: Es gibt schon allgemeingültige
Trends, aber die gilt es auf die eigene Situation
hin zu konkretisieren. Prognosen
von Zukunftsforschern sind weit weniger
54 wirtschaft + weiterbildung 04_2012