Steuern sparen mit dem Testsieger! - Haufe.de
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AUTORIN<br />
betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />
wer<strong>de</strong>n Führungskräfte daher zunehmend<br />
an ihre Fürsorgepflicht erinnert und<br />
von ihren Unternehmen angehalten und<br />
geschult, rechtzeitig auf Verän<strong>de</strong>rungen<br />
im Verhalten ihrer Mitarbeiter zu reagieren.<br />
Aber wie?<br />
In entsprechen<strong>de</strong>n Workshops zum<br />
Thema wer<strong>de</strong>n Gedanken geäußert wie<br />
„Wir haben doch alle mal eine schlechte<br />
Phase“, „Man hat doch auch mal Ärger<br />
zu Hause. Danach zu fragen, ist doch<br />
zu persönlich“, „So eng bin ich <strong>mit</strong> <strong><strong>de</strong>m</strong><br />
Mitarbeiter auch nicht immer, ich bin<br />
selbst so viel unterwegs“ und so weiter.<br />
Aus diesen Aussagen ist ersichtlich, dass<br />
die meisten Führungskräfte keinesfalls<br />
aus mangeln<strong><strong>de</strong>m</strong> Interesse am Mitarbeiter<br />
nicht reagieren, son<strong>de</strong>rn aus eigenem<br />
Zeitdruck o<strong>de</strong>r aus Zweifel daran, welche<br />
„Einmischung“ wohl als akzeptabel und<br />
hilfreich angesehen wird. Hier hilft nur<br />
das offene Gesprächsangebot an <strong>de</strong>n Betroffenen.<br />
Das R.E.S.P.E.K.T.-Prinzip<br />
Marion<br />
Ba<strong>de</strong>nhop<br />
ist Inhaberin <strong>de</strong>s<br />
Coaching- und<br />
Trainingsinstituts MBConsulting in<br />
Weinheim sowie Director Training &<br />
Coaching bei <strong>de</strong>r Team Connex AG.<br />
Als Trainerin und Management-Coach<br />
beschäftigt sie sich seit Langem unter<br />
an<strong>de</strong>rem <strong>mit</strong> <strong>de</strong>r wirtschaftlich beson<strong>de</strong>rs<br />
relevanten Thematik <strong>de</strong>r psychischen<br />
Erkrankungen im Arbeitsalltag.<br />
In ihrer Arbeit setzt sie Konzepte<br />
aus <strong>de</strong>r Transaktionsanalyse sowie<br />
<strong>de</strong>r Hypnosystemik ein.<br />
MBConsulting<br />
Alte Landstraße 23, 69469 Weinheim,<br />
Tel. 06201 256226<br />
www.m-b-consulting.<strong>de</strong><br />
Eine reflektierte innere Haltung unterstützt<br />
die Führungskraft bei solchen Gesprächen.<br />
Hier gilt es, mehrdimensional<br />
zu <strong>de</strong>nken. Die Fürsorgepflicht <strong>de</strong>r Führungskraft<br />
besteht schließlich nicht nur<br />
bezogen auf <strong>de</strong>n einzelnen Betroffenen,<br />
son<strong>de</strong>rn auch hinsichtlich <strong>de</strong>ssen Kollegen<br />
und <strong>de</strong>s ganzen Teams, das bei Ausfall<br />
seine Aufgaben auf unbestimmte Zeit<br />
<strong>mit</strong> erledigen muss. Und dann sind da<br />
noch die vereinbarten Ziele, die im Unternehmenssinn<br />
erreicht wer<strong>de</strong>n müssen.<br />
Die Führungskraft gerät in ein Dilemma.<br />
Wie ver<strong>de</strong>utlicht sie dies im Gespräch,<br />
ohne <strong>de</strong>n Betroffenen weiter unter Druck<br />
zu setzen? Das R.E.S.P.E.K.T.-Prinzip gibt<br />
einen Hinweis auf die wichtigsten Fragen,<br />
die sich ein Chef zur inneren Vorbereitung<br />
auf ein wirkungsvolles Erstgespräch<br />
stellen sollte:<br />
• Welche Verän<strong>de</strong>rungen im Verhalten<br />
<strong>de</strong>s an<strong>de</strong>ren kann ich genau feststellen?<br />
Drei Wahrnehmungsebenen bedienen<br />
uns hier <strong>mit</strong> möglichen Frühsignalen:<br />
1. Das Verhalten im Berufsalltag (Unpünktlichkeit,<br />
sozialer Rückzug, lange<br />
Krankheit, Passivität, häufige Konflikte).<br />
2. Das Verhalten im Gespräch (diffuse<br />
Ausdrucksweise, aggressiver<br />
Tonfall, anklagen<strong>de</strong> Haltung,<br />
Schwarz-Weiß-Denken, unangemessenes<br />
Nähe- o<strong>de</strong>r Distanzverhalten).<br />
3. Das persönliche Erscheinungsbild (Gewichtsschwankungen,<br />
ungepflegte Kleidung,<br />
mangeln<strong>de</strong> Körperhygiene).<br />
• Was habe ich am Mitarbeiter immer<br />
sehr geschätzt, was ich <strong>de</strong>rzeit weniger<br />
erlebe? Welchen Unterschied stelle ich<br />
fest?<br />
• Wie stehe ich eigentlich emotional zu<br />
dieser Person? Habe ich ihr gegenüber<br />
eine grundsätzlich positive o<strong>de</strong>r eine eher<br />
negative Haltung? Auf welches Verhalten<br />
stelle ich mich in diesem für bei<strong>de</strong><br />
schwierigen Gespräch ein? Wie wer<strong>de</strong> ich<br />
dann reagieren?<br />
• Was weiß ich eigentlich über die Person?<br />
Wie sieht es in ihrer Privatwelt aus?<br />
Wie stehe ich selbst zu solchen Fragestellungen?<br />
Habe ich prinzipiell Verständnis<br />
für private Umstän<strong>de</strong>?<br />
• Was genau wird passieren, wenn die<br />
Person nichts an ihrem Verhalten / ihrer<br />
Beeinträchtigung än<strong>de</strong>rt? Welche Auswirkungen<br />
wird dies haben?<br />
• Wo kann ich mir unternehmensintern<br />
Hilfe, Rat, Sparringspartner holen (Personalabteilung,<br />
Betriebsarzt)?<br />
• Welche Erwartungen habe ich selbst in<br />
dieser Situation an diese Person? Was bin<br />
ich bereit, als ihre Führungskraft <strong>mit</strong>zutragen?<br />
• Sind die Antworten auf diese meine<br />
Fragen geeignet, um ein von Respekt geprägtes<br />
Gespräch zu führen? Worauf stelle<br />
ich mich da ein?<br />
Die größte Befürchtung von Chefs liegt<br />
zumeist darin, dass <strong>de</strong>r Betroffene von<br />
Beginn an abwiegelt und man dann nicht<br />
weiß, wie man im Gespräch bleiben kann.<br />
Hier hilft ein systematisches Vorgehen,<br />
das auch <strong>de</strong>r betroffenen Person <strong>de</strong>utlich<br />
macht: „Ich wer<strong>de</strong> wahrgenommen, das<br />
Schweigen hat ein En<strong>de</strong>.“ Das ist in <strong><strong>de</strong>m</strong><br />
Moment keineswegs angenehm, sogar<br />
vielfach belastend, ohne Zweifel jedoch<br />
<strong>de</strong>r erste Meilenstein in Richtung Aktivität,<br />
wie <strong>de</strong>r zu Beginn skizzierte Fall<br />
zeigt.<br />
Der Trichter-Talk<br />
Ausgehend von ein<strong>de</strong>utig nachvollziehbaren<br />
Beobachtungen, die eine Leugnung<br />
gar nicht erst zulassen, wird im Gespräch<br />
feinfühlig und Schritt für Schritt gefiltert,<br />
was die Ursache für auffälliges Verhalten<br />
sein könnte. Es geht in keinem Fall<br />
darum, dass die Führungskraft diagnostizieren<br />
soll, was <strong><strong>de</strong>m</strong> Mitarbeiter physisch<br />
o<strong>de</strong>r psychisch fehlt. Das muss <strong>de</strong>n Fachleuten<br />
überlassen bleiben. Zu<strong><strong>de</strong>m</strong> ist die<br />
Führungskraft selbstverständlich nicht für<br />
eine Lösung <strong>de</strong>s Problems verantwortlich.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass dies ganz unbewusst<br />
<strong>de</strong>n größten Druck ausmacht, <strong>de</strong>n<br />
die Führungskraft verspürt: Was soll ich<br />
raten, wenn das Problem dann tatsächlich<br />
auf <strong><strong>de</strong>m</strong> Tisch liegt? Folgen<strong>de</strong> Fünf<br />
Schritte eines Erstgesprächs sollen zielgerichtet<br />
zu angemessenen Maßnahmen<br />
führen:<br />
1. Schritt: Nach<strong><strong>de</strong>m</strong> die atmosphärischen<br />
Rahmenbedingungen zum Gespräch geschaffen<br />
wur<strong>de</strong>n, wer<strong>de</strong>n eingangs die<br />
wahrgenommenen Verän<strong>de</strong>rungen im<br />
Verhalten <strong>de</strong>s Betroffenen geschil<strong>de</strong>rt,<br />
ohne Unterstellungen, Bewertungen o<strong>de</strong>r<br />
Übertreibungen. Sachlich nachvollziehbar.<br />
Daraus wird die persönliche Sorge<br />
<strong>de</strong>s Gesprächsführen<strong>de</strong>n abgeleitet. Wichtig<br />
ist, hierbei nicht in Allgemeinheiten<br />
zu verfallen wie „das Unternehmen (o<strong>de</strong>r<br />
‚man‘) macht sich Sorgen“. Eine Ich-<br />
Botschaft schafft die erfor<strong>de</strong>rliche Nähe,<br />
<strong>de</strong>r Ausdruck <strong>de</strong>r persönlichen Sorge gibt<br />
<strong>de</strong>n entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n Hinweis auf die Abgrenzung<br />
zu einem routinemäßigen Mitarbeitergespräch<br />
und erhöht die Chance, R<br />
04_2012 wirtschaft + weiterbildung 39